战略绩效考核模式：关键成功要素考核法（KSF。。。

　　关键成功要素考核法（KSF）
　　关键成功要素法（KeySuccsssFactors，KSF）原先是确定信息系统需求的MIS总体规划的方法，1970年由哈佛大学教授WliamZani提出，作为一种对于问题的重点影响因素进行识别的方法，关键成功要素法在战略绩效考核中经常被使用。事实上，关键成功要素分析法既可以被独立使用，其中最常使用的鱼骨图又可以作为一种思维分析和关键指标识别的工具被其他战略绩效考核模式所使用。
　　关键成功要素考核法简介
　　关键成功要素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功要素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划和管理。
　　关键成功要素的重要性置于企业其他所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素（一般关键成功要素有59个），便能确保较强的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
　　员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好。这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的。
　　将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子。
　　KSF的基本理念：
　　决定岗位成就的只有少数的关键因素；
　　这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；
　　聚焦这些因素，并视其为核心目标；
　　每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
　　复制与扩散KSF，让成功可持续。
　　关键成功要素主要来自以下几个方面。
　　（1）产业结构。不同公司所处的产业特性不同，因此会有不同的关键成功要素。
　　（2）竞争策略、产业中的地位及地理位置。行业竞争状态对公司选择关键成功要素影响很大。
　　（3）环境因素。企业外在环境的变化也会影响企业的关键成功要素，如总体经济情况等。
　　（4）暂时因素。这个主要是来自公司的内在组织的特殊情况。
　　关键成功要素考核法的关键程序
　　关键成功要素法主要包含如图所示的几个步骤。
　　1。确定企业的战略目标
　　不同企业的战略目标重点不同，其战略目标核心结构自然不同。
　　通常情况下，战略目标可以从以下几个方面展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。作者熊老师（inte6198110）
　　2。识别所有的成功要素
　　识别所有的成功要素主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素，从中选择决定企业成败的重要因素。关键成功要素的选择力求精练，通常控制在五、六个因素以内。在目标识别的基础上，由信息专家和决策者参与，通过一系列访谈问题的设置来整理访谈纪录，完成关键成功要素的确定。
　　3。确定关键成功要素
　　不同行业的关键成功要素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功要素也不尽相同。
　　在关键成功要素中最常见的一种分析形式就是鱼骨图，又名特性因素图，是由日本管理大师石川馨先生发明的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称为“因果图”，简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间如何相互影响。
　　鱼骨图基本结构如图所示。
　　4。明确各关键成功要素的评价指标和评估标准具体指标是对关键成功要素的明确和细化，是关键成功要素的具体评价体系。具体指标的确定过程是构造形象系统的评价体系，也是为以后的工作提供框架的过程。一个关键成功要素的具体评价指标很多，实际应用过程中，根据每个指标的重要程度选择最重要的几个指标，通常控制在三个以内。
　　5。制订行动计划
　　根据确定的成功要素和评价指标制订具体的行动计划。
　　6。评估行动计划及各项指标的完成情况
　　建立监测系统以评估指标的完成情况。
　　关键成功要素考核法的特点
　　关键成功要素考核法利用鱼骨图的形式，能够形象清晰地表现影响问题解决的各要素及其相互间的关系，可以帮助我们找出引起问题的潜在的根本原因，针对性强，使我们能够更加聚焦能促使企业成功的要素。同时，这种分析方式能够将目光集中于问题的实质，而不是问题的由来或使问题受个人观点左右。
　　但是也正因为如此，在用鱼骨形式表示关键成功要素过程中，必须注意因素分解的关联性、因素替代的顺序性，因为一旦某个主因素方向错误或者遗漏，则会引起末梢的错误。同时，应用关键成功要素法需要注意的是，当关键成功要素解决后，又会出现新的关键成功要素，就必须重新进行识别。
　　KSF的两大核心思维
　　1。加薪思维
　　KSF既是满足员工需求的加薪方案，也是改善企业经营的绩效方案。一切不以加薪为导向的绩效管理都是耍流氓。如果企业只给员工高目标、高压力，却不给高激励、高动力，必然会引起员工的抵触、反感，从而导致最后以失败告终。
　　2。共赢思维
　　员工要加薪，老板想增利，这是人性的基本需求，也是无数企业存在的天然的利益矛盾。如果不解决利益冲突问题，企业根本就不可能打造真正的团队。因为团队需要共同的目标。
　　共同的价值观，还需要共同的利益，这样才能形成强大的合力！
　　KSF的核心价值
　　1。对于正在做KPI的企业，KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效的价值。
　　2。对于还没有做绩效管理的企业，KSF既是一份加薪计划，同时又是快速改善企业绩效的系统方案。
　　3。对于还在用固定薪酬模式的企业，KSF打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。
　　KSF设计的六个步骤：
　　1、岗位价值分析
　　分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
　　2、提取指标（中层管理人员指标68个）
　　比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
　　3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
　　每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
　　指标提取要点：
　　这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
　　注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则，产值面和价值面相结合原则。
　　4、分析历史数据
　　过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
　　5、选定平衡点
　　企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
　　注：（老板认可，员工满意）
　　平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
　　6、测算、套算
　　依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
　　KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
　　如果他的薪资是底薪提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
　　为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
　　而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
　　店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到68个指标。
　　员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
　　根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
　　实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
　　在平衡点的基础上：
　　1。营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；
　　2。利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；
　　3。人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；
　　4。培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。
　　5。。。。。。。。
　　销售经理（店长）的薪酬方案制定好，那业务员的薪酬怎么设计才更有效？
　　解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。
　　在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
　　1）回款率指标
　　2）高毛利产品销售指标
　　3）新客户开发销售（数量或金额）指标
　　4）新市场开发销售指标
　　5）客户服务满意度指标
　　6）客户投诉率或数量指标
　　7）客户开发或服务成本指标
　　8）客户有效服务数量指标
　　9）协助开发产品指标
　　不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果？
　　1）入职3个月以上，培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
　　2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
　　3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
　　4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长2030，奖励力度为高值。
　　总结：
　　管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
　　没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！