疫情之后，企业经营模式将发生重大变化

　　36氪的朋友们1小时前
　　能够成功应对疫情危机的企业，都是因为做好了两件事：“内部体系麦当劳化“和”外部体系网络化”。
　　编者按：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID：ceibscbr），36氪经授权发布。
　　分享姜汝祥北京大学社会学博士北京锡恩咨询集团董事长
　　整理曹惺璧
　　每个企业都面临着一个重大的机会：如何用互联网的方式去满足客户的需求。每一家时代的企业都要通过招募合伙人的方式，让自己成为一家流量公司。
　　人类每一次重大的历史进步都是危机创造的。比如说互联网并不是因为要满足线上授课或购物的需求才产生的，而是因为战争需要通过网络来传输信息，所以互联网其实是战争的产物。
　　关于疫情之下企业的应对，我送给大家一句俗话“只要思想不滑坡，方法总比困难多”！
　　01再不复工，企业就扛不住了
　　疫情期间受到冲击最大的是两个行业。
　　第一是服务业。服务业最大的价值是人工服务。西方发达国家的电商不容易做起来，就是因为人工成本太高了。而现在疫情带来的最大问题是，人都被封闭在小区里了。
　　第二是制造业。制造业面临的最大问题是复工不复产。任何一个制造业企业都属于一个产业链的某一环，例如手机生产企业需要和电池及半导体企业合作，其中任何一个环节出了问题都会影响整个产业链，所以制造业的问题主要是产业链的问题。
　　但在疫情下，人工智能、游戏、软件开发等高科技产业，以及抖音、快手等短视频领域的平台，就会获得比较大的发展。
　　企业面临的最大困难就是现金流问题。中国人均GDP已经达到了8000美金，差不多相当于80年代的美国，90年代的加拿大。但是疫情出现后，85的企业都面临现金流的问题，账上资金只能维持三个月。大家都知道，疫情会持续两三个月的，现在已经过去了一个半月，企业如果在接下来的一个半月不能够迅速恢复生产，员工不能迅速复工的话，可能很多企业就扛不住了。
　　02从体系入手，解决现金流问题
　　解决现金流短缺的问题，贷款、停产歇业、减员降薪三种方式都很好。企业和员工是利益共同体、命运共同体，面对疫情大家应该共度难关，这是一个理性的选择。
　　疫情期间能够成功应对的企业，主要是因为做好了两件事，“内部体系麦当劳化“和”外部体系网络化”。所有企业都有能力做好这两件事，而且做好这两件事可以迅速改变企业面貌。
　　内部体系麦当劳化
　　在疫情中被摧毁的企业，主要都是管理体系出了问题，运营体系不过硬，所以遇到危机就暴露出问题了。
　　“内部体系麦当劳化“，就是把企业内部的管理体系，升级成麦当劳式的优质的管理体系，让客户放心。
　　举一家干锅餐饮企业六月雪的案例。
　　大家都知道，麦当劳店面非常干净，消费者用餐时很放心。六月雪向麦当劳学习，对各个门店进行了整体消毒，并且向会员免费赠送酒精等消毒清洁工具。干锅很难做成一人套餐。但是六月雪在疫情发生后却专门推出了一人套餐，把餐厅的厨师、打包员、配送员的姓名、体温都公布给顾客。这样顾客就会觉得用餐很放心。
　　我去丰田考察过很多次，特别感动丰田的看板管理。这种管理严厉到什么程度？一个车间出问题，整个生产线都会停下来，所有的人一起来分析问题，把问题写下来，然后攻关小组再复盘，寻找解决之道。看板管理背后的逻辑就是“机会”，问题是帮助企业做出改进的机会。
　　外部体系网络化
　　“外部体系网络化”，就是通过互联网来获得客户。“网络化”也可以称为“社群化”。
　　先给大家分享一个社区超市在小区利用“社群营销”的案例。疫情期间，每一个小区都采取了封闭式管理，外卖、快递都不能进小区，但是一些零售超市本身就是开在小区里的。
　　这家小超市就采用了“社区电商”的方法：第一是在每栋楼下安装了一个货柜，建立了一套无接触的免配系统；第二，是改变产品结构，每天在社群中推用户需要的商品，比如口罩、消毒液等清洁用品，以及娱乐用品等；第三是与小区物业形成战略合作，集中采购。这样，由于完全可以由小区物业和超市来帮助居民集体采购，每家每户就不需要出小区单独采购，小区封闭式管理的效果也很好。最终，这家小超市的营业额不仅没有下降，反而大大提升。所以，疫情中，消费者的需求并没有萎缩，反而增加了。
　　此次疫情中，完全停工歇业的企业占到了68。8。对比国外企业，过去几年中国企业日子还是比较好过的，只要稍微努力一下就能赚到钱。日子好过的结果是，一遇到危机企业就会选择完全停工，这不是一件好事。疫情之下，每个企业都要重新思考一个问题：如何用今天互联网的方式去做客户，去满足客户的需求。
　　03企业经营模式将发生重大变化
　　疫情结束后会发生两个大的变化：第一是运动和健康产业会高速发展，第二是短视频行业会出现井喷。这两个变化加在一起会使企业的经营模式越来越向品牌化的方向发展。因为健康产业本质上是一个品牌化的产业，消费者要去健身，第一件事就是要去买好的健身服和跑鞋。而短视频电商的井喷会使得企业的用工制度和体制发生变化，短视频不是通过雇佣就能解决问题的，它是合作的体系，合伙化是它未来的方向。
　　在今天，短视频已经成为消费者聚集最多的地方，人在哪生意就在哪。所以未来企业竞争的战场就在短视频。
　　要打好这场战役，第一就是要设计一个好的利益分配模式，要把分钱机制设置好。因为钱分好了，才能留住人。企业要把80的利润分给合伙人，企业只留20。
　　第二则是建立内、外部合伙人机制。每一家企业都要做两种合伙人，内部合伙人和外部合伙人。内部合伙人机制就是要把员工发展成自己的合伙人，要多分钱给他们，否则就留不住人。现在很多企业中有能力的员工最终会出去创业，也是因为企业内部不愿意分钱给合伙人，是企业一把手分钱意识出了问题。外部合伙人就是外部那些有能力的关键人，包括有流量的网红、有能量的代理商、有影响的社群领袖等。
　　现在，抖音的日活量达到了4亿，快手是3亿左右。这个数量还在不断增长。企业要想把这些数以亿计的互联网潜在消费者变成自己的客户，就要通过网红来聚集流量。
　　在疫情面前，要改变企业的营销模式，最重要的也是企业家要在利益机制上舍得把钱给到今天在互联网上聚人气的网红，把他们发展成合伙人。
　　比如最典型的，李佳琦就是化妆品行业的网红。中国任何一家上市的化妆品公司如果能够把李佳琦做成合伙人的话，它的股价立马就上去了，因为它的销售问题6070都可以解决了。李佳琦一个人一年的销售额是30亿。他和他的团队一年的收入应该是1亿。但如果让企业每年把1亿分给合伙人，企业家会很难受。所以，我认为今天企业营销的问题就出在分钱模式上，企业家不愿意把钱分给网红。李佳琦这样的网红在中国大概有两三百万，但是这些人并没有成为一家企业最重要的人，而是变成了草根和利润工具。
　　但也有一些企业做得比较好。例如软装企业尚品宅配。当年阿里巴巴就把它树立为C2B定制的典型，在今天移动互联网的短视频时代，这家公司又走到了前列。我们一起来看看，它是如何在疫情期间通过互联网的方式做了销售额达几亿量级的订单的。
　　尚品宅配一开始做了两个公司抖音号，“尚品宅配家居”和“维意定制家居”。这两个号加起来已经有超过800万的庞大粉丝量了。但它不仅有公司号，还做了一批网红抖音号，例如“设计师阿爽”抖音号有1860万粉丝，“wuli的设计姐”有780万粉丝，“设计帮帮忙”有800万粉丝现在尚品宅配公司号和网红号全部的粉丝量加起来有7000多万的粉丝，它搭建了一个完整的粉丝矩阵。
　　现在短视频就相当于电视台，尚品宅配每个设计师都拥有自己的电视台。一个设计师直播5个小时可成交1。3万单，按照平均每单几万元计算，1。3万单差不多就是5、6亿元。然后还有9000单是免费设计的，从社会学的角度看，免费设计的转化率至少会达到3050，所以最终大概会成交4000多单。加起来就将近2万单，会实现近10亿元的销售额。
　　为了实现线上门店与线下门店的匹配，尚品宅配把很多设计师变成了一个营销公司，变成一个行业的流量入口。设计师阿爽有一句著名的slogan就是“爱设计，胜过爱男人”，这就很容易让粉丝对阿爽产生人格认同，从而为企业带来更大的商业价值。
　　所以在短视频的舞台上，最牛的企业不是华为、小米、奔驰、麦当劳，而是尚品宅配这样的公司。
　　04成为一家流量公司
　　太多曾经成功的企业喜欢躺在过去的功劳簿上，固守旧有的经营方式，不了解互联网消费者已经成为中国的主流消费群体，这一代人正在改变中国的整个商业格局。所以，最终摧毁企业的不是疫情，而是时代。
　　企业光有产品是没有价值的，消费者才能带来真正的价值。消费者的需求就是流量。每一家时代的企业都要让自己成为耐克、阿迪达斯、麦当劳、肯德基、尚品宅配这样的流量公司。
　　当一个公司成为流量公司的时候，它推出什么新品，消费者都会愿意尝试。而今天的互联网流量已经被网红垄断了，粉丝喜欢追随人格化的网红，那些把网红变成合伙人的公司更有机会成为真正的流量公司。