5个方面洞察项目：我如何判断一个项目能否成功

　　观点刘润
　　主笔蕉皮
　　2002年，26岁，我没日没夜地学习管理，做项目，然后去参加了一门考试。
　　这门考试叫做：项目管理专业人士资格认证（PMP）。也被戏称为：拍马屁。
　　从当时的时间点看，我也许不是中国前100名获得PMP认证的人，但至少也是前1000名吧。如今拥有认证的，可能有几十万人。
　　这么多年过去，我做了很多新的事情，也有了很多新的理解，有自己的一些判断办法。
　　那么，如何判断项目的好坏，能否成功？
　　1、是否用循环解决问题？
　　第一个重要的要素：是否用循环解决问题？
　　哪些部分组合在一起，是完整的循环？
　　启动、计划、执行、控制、收尾。
　　这5个步骤很好理解。
　　但是，但是，更重要的是看各环节的分配比例。
　　绝大多数人的分配比例，是错误的。
　　真的吗？我们往下看。
　　启动环节，大约占4。
　　计划环节，大约占36。
　　执行环节，大约占25。
　　控制环节，大约占28。
　　收尾环节，大约占7。
　　很多人想象不到，也难以接受，计划竟然要占整个项目13的精力。控制的环节，竟然也比执行的环节耗费的心力多。
　　为什么？
　　因为只有计划得非常好，在执行上才会事半功倍。
　　那控制比执行更耗费心力，又是怎么回事儿？是执行不重要吗？
　　不是的。执行很重要。执行花的时间和资源，当然是远远大于计划和控制的。
　　但是，计划和控制所花的心力，你做事情的密度，思考的复杂度，是远远大于执行的。
　　这也是为什么，投资决策的功课往往都在最前面，买卖只是最后一个简单的操作。
　　这也是为什么，很多人做不好项目，因为在启动环节纠结了太久，在计划和控制环节太懈怠。
　　沿着错误的地图，执行的很好，只会加快毁灭的速度。
　　而错误了还不知道纠偏，更是把自己推向了悬崖。
　　把更多的心力放在计划和控制上，而不是执行，是重要的认知。
　　2、是否把目标拆解为任务？
　　这个能力，至关重要。如何强调都不为过。
　　把目标拆解为任务，也被叫做“WorkBreakdownStructure”（工作分解结构），简称WBS。
　　看着很简单，但简单的事情，往往很难做。
　　很多公司，分不清楚什么是“拆分”和“拆解”。
　　什么是“拆分”？
　　比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市负责人每人领走100万的销售任务。
　　城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。
　　为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。
　　然后彼此博弈，讨价还价。
　　这可能是大部分公司的现状。
　　那什么是“拆解”？
　　1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。
　　比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。
　　根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。
　　想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们
　　一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。
　　“拆分”和“拆解”，一字之差，结果往往是天壤之别。
　　而这种能力的背后，有一个非常重要的数学方法关键路径。
　　什么是关键路径？
　　就是如果这一步解决不了或者慢了，整个项目也就黄了或者耽误了。
　　比如画稿上色之前，一定要先有素描。
　　比如汽车启动之前，一定要先有预热。
　　把项目持续时间最长的各个步骤连接起来，得到一条耗时最长的路径，就是“关键路径”。
　　懂得找到关键路径，并且缩短它。
　　3、是否有缓冲器？
　　判断项目，做一件事情，还有什么特别特别重要？
　　有没有缓冲器。
　　如果碰到了黑天鹅，灰犀牛，怎么办？
　　面对“已知的未知”，有没有“应急储备”？
　　比如，天气预报说，明天台风登陆，特大暴雨。
　　那么，你有没有为狂风暴雨准备一系列应对工作，这是应急储备。
　　面对“未知的未知”，有没有“管理储备”？
　　你不知道会发生什么，也不知道会不会发生，怎么办？
　　所以有的公司会特别留出来一定比例的资源，来应对不可预见不可抗力的情况。
　　比如，手机厂商有“配件库存”。为了应对供应商突然不靠谱带来的瞬间冲击。
　　比如，企业会有“公共人才库”。为了应对项目突然上马带来的瞬间冲击。
　　比如，公司会有“安全现金流”。为了应对现金流断裂突然暴毙的冲击。
　　如果没有缓冲器，轻则波动，重则猝死。
　　很多公司平时运行的时候，效率很高。但是对效率的极致追求，其实是对缓冲器的放弃。
　　一旦遇到社会突发情况，就会变得非常脆弱。
　　脆弱和效率的背后，是冗余和健壮。
　　尤其在今天，面对突如其来的疫情，再来看这点，是不是有了不一样的感受？
　　企业健康时，是很难理解“缓冲器”的价值的。如果爬起来了，立刻做出改变，以后一定记住。
　　4、管理者的时间花在了哪里？
　　管理者90的时间，应该花在沟通上。
　　这很难理解，但却很重要。
　　管理者尽量不要陷入具体的工作细节中。管理者也很少真正做事。
　　那为什么不做事，拿的薪水却更高？
　　因为管理者的存在，让公司其他人的整体协作效率得到了提升。
　　管理者是为了让别人把事情做得更好。
　　比如，怎么找到合适的人？怎么激励团队？怎么制定流程？
　　管理者多说“这事你做”，少说“放着我来”。
　　而为了提高沟通的效率，有一个重要的方法，分享给你作战指挥室（WarRoom）
　　在几乎所有战争片中，都有一个讨论军情的房间。房间上有一副插满图钉的地图，有一个专门制作的沙盘。
　　所有核心将领、参谋、情报员，吃住都在这里。通过不断获得的军情，讨论、推演，随时做出决策。
　　为什么有作战指挥室？
　　这是复杂模糊的战争局势，倒逼出了对沟通效率的变态要求。
　　所以在推进项目时，可以设立作战指挥室，有快速作战组，获得变态级的沟通效率。
　　管理者如果时间没有花费在沟通上，这个项目只会占用管理者更多的时间，而且结果往往和初衷背道而驰。
　　5、会议最重要的议题是什么？
　　我会特别关注，会议上大家在讨论什么。
　　会议最重要的议题应该是：风险管理。
　　懂得风险管理，你才会明白，为什么前面说到计划（36）和控制（28），要耗费一个人那么多的心力。
　　因为“计划”的核心逻辑是：生产。
　　生产的背后，是一条“基准线”。
　　今天花多少钱，明天进度到哪里，后天谁在里面干，这些都是基准线。
　　把基准线画出来，开始执行，就会产生结果。
　　结果和基准线，往往都有偏差。
　　那什么是风险？
　　结果和基准线一旦产生偏差，可能就是风险。
　　控制的核心逻辑是：纠偏。
　　这个季度原定销售额是3000万，两个月过去了，只完成1000万，怎么办？
　　这个季度的广告投放预算是2000万，结果一个季度过去，超额支出1000万。这多出来的钱，花在哪里去了，效果如何？
　　如果你没有计划，你就不知道基准线。
　　如果不知道基准线，你就无法在执行过程中进行对比。
　　如果无法对比，你就不知道偏差。
　　如果不知道偏差，你就意识不到风险。
　　如果意识不到风险，项目就可能失败。
　　最后的话
　　所以，这些是我自己做项目特别关注的东西。也是我判断项目能否成功的重要方法。
　　也许你不用参加项目管理的考试，也不用成为一个专业人士，但是你总会参与负责一些事情。
　　我也发现，生命的一切事情，本质都是项目。公司发展、个人成长，都是项目。
　　人生，就是一个大项目。
　　在这件事情上，希望你能像上帝一样看得清清楚楚，也能像操盘手一样做得游刃有余。
　　今天这些方法，也许就能把别人的顿悟，变成你的基本功。
　　不仅是要判断能否成功，更要让自己变得成功。