IBM业务领先模型BLM战术失误丢的是项目，战略失误丢的是未来

　　战略（strategy）早期是个军事概念，是指军事将领带兵打仗的谋略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。争一时之长短，用战术即可；争一世之雌雄，就是战略。
　　很多东西都是发于军事，用于公司，战略也不例外。IBM基于自身的特点，建立了一整套的公司经营理论模型，BLM（Business Leadership Model）业务领先模型是IBM中高层用于从战略制定到执行的一套方法。该模型从2009年开始引入华为，后者使用至今，据说从此再也没有出现过大的战略失误。
　　华为的特点，不只是学习能力强，更难能可贵的是执行能力和转化能力超强，往往能把一堆枯燥难懂的、风谲云诡的、恢诡谲怪的术语和方法，转化成有中国特色的一套方法，最后还都能从头到尾落地执行。
　　华为内部语言对战略方面的普及宣传摘录：
　　吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的
　　深淘滩，低作堰
　　最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势
　　很赚钱就留给别人很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了
　　优质资源要向优质用户倾斜，不要把战略资源浪费在非战略客户上
　　我若贪生怕死，何来让你们英勇奋斗
　　清晰战略突破点后，要敢于＂范弗里特弹药量＂（在战略突破口聚集人才，以及多梯次的人才布局）
　　在追求理想主义的路上，不断孵化现实主义的产品与解决方案，攀登珠峰的征途中沿途下蛋。爬山过程中，有人可以半路去放羊，有人可以半路去挖矿，有人可以半路去滑雪……把孵化的技术应用到各个领域中，这就是＂沿途下蛋＂
　　力出一孔，利出一孔
　　宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍
　　以客户为中心，以奋斗者为本
　　从上面战略的表述中，我们可以看出战略包含了市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等等，BLM模型正是把这十个因素有机统一在一起，通过有效的资源调配和执行跟踪形成的一整套工具，最终对市场结果负责。
　　所有企业变革的原动力来源于不满意，也就是差距。比如，黄老板希望十年后，公司营收能达到100亿，目前公司营收只有10亿，这90亿就是差距。这个差距分为两类：
　　第一类：业绩差距。这个差距，如果通过加强运营，提高执行效率就可以达成，不需要重新进行业务设计，比如通过参加全球的展会，通过各种线上平台拓展，可以增长20亿的营收，这20亿就是业绩差距。
　　第二类：机会差距。这个差距，必须通过设计新的业务模式或者新产品，进入新行业或新客户群，这就是机会差距。比如，原来黄老板是做手机的，手机做到头也只能增加20亿的营收，还差70亿的差距，希望进军新能源汽车领域，弥补这70亿的差距，最终达成＂十年十倍＂——100亿的战略目标。
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