大IPD之学习华为做好线索管理，员工都能当销冠（十一）

　　近几年国内企业服务市场越来越成熟，企业用户需求也越来越高，但企业用户一直面临的问题没有得到改善：信息化系统越用越多，信息孤岛不可避免。没有跨部的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂。组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，专业技能不足，作业不规范，造成内耗，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥等等......因此，华为公司通过八年的探索和实践，梳理了LTC管理框架。以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
　　如今，许多企业都在为他们的商业应用寻找一体化的解决方案。这些企业了解非集成系统带来的复杂性与痛苦，比如不同部门使用互不相通的业务系统时，各自产出的数据孤岛。从潜在客户开发到收入管理，这些数据孤岛都会导致流程效率低下，从而影响客户体验。华为作为LTC的开拓者和表率，以LTC变革整个业务流程，创造了流程管理的最佳实践。 LTC实现了一个集成的技术解决方案，该方案使销售周期的各个方面自动化，并提高了内部流程的效率。
　　企业为什么要引入LTC流程
　　大多数企业最初听到LTC这个词可能是从华为来的，LTC从线索到回款。LTC流程是从营销视角建立的＂发现销售线索-培言线索-将线索转化为订单-管理订单执行/回款＂端到端流程。从公开资料显示，华为总裁任正非高度重视LTC的落地执行。华为投资几十亿元，前后花费大约七年的时间构建起完整的LTC体系。通过早年研发IPD变革，华为的产品研发有了跨越式发展，但销售线越来越跟不上业务发展需要，因此华为管理层决心以LTC变革所有销售业务，再造销售流程。
　　华为聚集了一批最懂业务、实战经验最丰富的人才组建LTC项目团队，第一步做问题调研， 面向全球一线业务人员做问卷调查及面谈，分类汇总出销售方面最为棘手的、待解决的问题。第二步是方案规划设计， 华为团队与埃森哲专家组不断探讨，针对搜集而来的各种问题，逐步制定出可实行的细化方案。第三步是IT开发阶段， 用IT技术来固化流程，搭建LTC系统。接下来进行试点，在试运行中进一步优化流程；继而小面积推行，继续优化流程，流程成熟后，大面积推广到全球各区域使用。
　　通过不断优化以客户为中心的LTC流程管理，华为实现了财务、客户满意度、绩效三指标全面提升。任正非曾说管理抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界最有价值的是IT支撑的流程管理体系。LTC让业务在以客户为中心的高效流程上运转，把业务相关的各个功能领域连接起来，实现跨领域业务协同。LTC与IPD、ITR一起构成华为三大业务流程，以业务成功的最佳路径，支撑起华为三十余年销售额持续增长。
　　那什么是 LTC？线索到现金（LTC，Lead to Cash)，是通向现金的缩写，指企业从「接触客户」到「收到客户回款」的整个流程。相较于一般所说的销售流程，LTC 从线索阶段就开始关注客户，覆盖到了更多客户与企业接触的环节，是从线索到现金的企业运营管理思想，是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。
　　华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是＂生硬而冷冰冰＂的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标，构建出优秀的销售组织能力，使企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性， 而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。
　　理解LTC流程架构以及主干流程
　　当谈起 LTC，核心是在强调企业应该通过一套流程和方法论，实现对 LTC 的科学化管理。通过对客户在 LTC 中每个环节的持续支持，辅以客户商业化旅程整体上的规划和引导，企业便能够更高效地将线索客户转化为付费客户。LTC（Lead To Cash）是一种从销售线索到现金回款的企业运营管理思想。线索是指客户对特定的产品或服务的潜在购买意愿，是项目早期在客户内部的信息表现形式。线索最终可能会为企业带来商业机会。同时，LTC也是一个集成的业务流程。是公司级面向客户的主业务流程之一。
　　它的流程是从营销视角建立的 ＂发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款＂，端到端的流程。 在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。同时在执行过程中通过IT化程序的步骤，在规则条件下，客户经理（AR)、方案经理（SR）和交付经理（FR）相互配合完成项目。
　　LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：
　　1、深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；
　　2、流程变革方法论正确，＂铁三角＂模型是保证流程变革成功的法宝；
　　3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。
　　华为的业务流程架构可分为三部分：经营流程（执行类流程），例如：IPD和LTC；使能流程，它为业务流程提供能力支持，其中战略规划就属于使能流程；支持流程，包括财经、人力资源流程。
　　（1）LTC流程架构
　　华为LTC 3.0：
　　L1 – 流程大类
　　L2 – 流程组+能力组
　　L3 – 流程+能力
　　L4 – 子流程
　　L5 – 流程活动
　　L6 – 任务
　　LTC流程解决方案涵盖了七个关键的业务领域，这些领域对于提高企业的收入和盈利能力至关重要。
　　1. 潜在客户开发
　　潜在客户可以来自很多渠道，包括企业网站首页、贸易展会或传统的关系网。社交媒体也已成为客户旅程中的重要组成部分。企业需要确保使用的工具能与营销自动化系统无缝衔接，这也是LTC运营管理思想中，将各个流程集成的＂一体化＂思路。事实上，从潜在客户首次与企业接触，到他们准备购买产品或服务，可能会经过很长一段时间。
　　2. 营销自动化
　　有了潜在客户，下一步需要通过营销自动化系统进行潜在客户的培养。经过优化后的营销自动化系统，可以实现让销售团队在正确的时间聚焦于最佳的机会，比如使用潜在客户评分等功能。同时，销售团队应该在正确的时间将有效的信息传递给潜在客户，来帮助潜在客户实现他们的需求。
　　3. 销售管理
　　潜在客户、联系人档案、现存客户、机会和市场活动必须按照标准流程进行管理。
　　4. 配置报价
　　及时交付报价和发票，是报价到现金流程中的关键一步。而基于云配置的价格报价CPQ系统，可以简化这个过程，确保企业在竞争中保持领先。提供一致、准确的报价，让客户同时享受无缝的流程。
　　5. 订单执行
　　准确和及时地管理订单是成功的重要组成部分。根据企业的需求，可以整合各种订单管理和执行应用程序，也可以集成企业现有的订单系统或ERP。
　　6. 客户服务
　　将业务开展变得更轻松，需要一个反应灵敏的客户服务团队，能够敏锐识别追加销售和交叉销售的机会。这需要客户服务部门需要与客户经理密切合作。要实现这项内部合作，服务团队与销售团队必须共享相同的标准数据。
　　7. 收益管理
　　由于部门间沟通或企业流程的问题，导致很难向客户收取付款、提供发票。将销售系统、ERP或计费系统集成，可以让财务团队更好地了解销售的产品和交付的服务。当需要准备发票时，工作流可以触发通知，财务部门可以很容易地获取到原始报价。
　　（2）价值流
　　价值流主要包括三个方面，分别是：ML管理线索、MO管理机会点、MCE管理合同执行。
　　1. 管理线索流程
　　LTC流程的线索管理倡导广开喇叭口，更早地介入到客户的采购流程中去。这样就可以让更多的销售线索更早地进入到可视、可管理的范围，以便可以做到更早的客户沟通、更好的技术匹配。
　　2. 管理机会点
　　机会点管理的目的是将线索管理阶段培育好的线索，通过销售沟通、引导、投标等动作，完成合约签订。同时也需要管理好合同的质量，确保项目能够高质量地交付。
　　3. 管理合同执行
　　合同签订后即可进入合同执行管理阶段。合同执行阶段由交付经理FR牵头，客户经理AR和解决方案经理SR的工作也一直要延续到合同关闭。
　　（3）跨部门协同作战
　　整个流程中的核心执行团队是CC3，又叫铁三角。 CC3（Customer Centric Three）的意思是以客户为中心的项目团队。团队由三个角色构成，分别是AR、SR、FR：
　　AR，指对客户满意度负责的人，是整个CC3的核心，一般来说就是企业的销售人员；
　　SR，指解决方案负责的人，在解决方案销售领域，一般指售前顾问，在大型解决方案公司，例如IBM、埃森哲，甚至国内稍微有点规模的如SIE，都有这样的角色；
　　FR，指合同履行负责的人，在解决方案销售领域，一般指项目实施负责人或团队。
　　在华为内部，每一个销售项目在执行LTC流程的过程中，都有一个全程对客户满意度负责的AR。AR在其中扮演核心角色，眼睛盯着LTC流程、盯着客户满意度，为客户最终的满意负责。
　　铁三角高效运作的关键因素：
　　1）共同的KPI：实现铁三角在端到端LTC流程中的协作
　　2）能力培养和管理
　　铁三角的归属、招聘、培养、认证、管理；
　　资源分配：能力等级和项目需求；
　　铁三角绩效评价项目绩效结果。
　　3）授权与决策
　　项目发起人对铁三角授权以管理线索至回款全流程
　　项目发起人解决铁三角的内部冲突
　　4）人力成本核算和使用效率
　　资源标价、上架及可调配
　　资源部门考核：使用率和绩效
　　人力成本核算：项目和项目所属商务机构
　　LTC是如何进行线索管理的
　　在LTC流程架构确定后，只有实现流程集成，才有可能实现信息和数据的拉通，利用信息技术构建先进的信息系统，让业务运作和项目经营有系统支撑，实现实时的业务数据共享，业务才能实现高效运营。只有在业务高效运营的基础上，才能创造客户价值，帮助客户实现收入、利润和现金流的增长，并最终实现自身价值的获取。
　　（1）管理线索
　　管理线索阶段包括：收集和生成线索、验证和分发线索、跟踪和培育线索。
　　1. 收集和生成线索， 就是通过市场活动、代理商提供、客户提供、员工发现等途径得来的销售线索，销售队伍进行统一地收集和整理、汇总。 同时也要意识到，发现线索就是要发现客户的痛点，没有痛点就没有业务，客户的问题就是推动项目前进的动力。
　　2. 验证线索 就是需要销售人员能够联系上客户，通过拜访或者电话、邮件，直接地验证项目信息，确认项目需求真实存在，并且有预算，这就是验证线索。 验证完成后，就进入分发线索环节，即把项目分配给相应的销售人员。
　　3. 然后是跟踪和培育线索， 这时候就进入了项目销售阶段了，销售人员要跟踪该线索所对应的客户，通过拜访等工作开始建设客户关系，了解客户的实际需求以及＂需求背后的需求＂。 当了解客户需求的时候，会发现客户不一定完全了解该项目所涉及的技术和方案，这就需要销售人员有目的地引导客户去接纳企业有优势的技术方案，同时适当引导客户扩大项目合作范围，以备一个更为全面的方案。一期规划先行，后面越做越全面，这就是培育线索。
　　（2）管理机会点
　　包括验证机会点、管理决策链、标前引导、制定和提交标书、谈判与合同。
　　1. 验证机会点就是要对机会点进行综合评估， 判断该机会是否有效，是否值得做，有多大的把握能把项目做成，这一步需要决策，要进行综合评估，需要由整个销售项目团队以及相关的职能团队来共同完成。 销售负责人评估客户关系、决策链，主导商务谈判，保证合同盈利；解决方案技术负责人分析客户需求，规划解决方案以及竞争情况，交付负责人分析项目的可交付性和交付风险。把这些评估归纳汇总，提供给销售决策人，由销售决策人评估总体把握度来决定该项目是否做，立项不立项。
　　2. 标前引导的重点是提交解决方案， 就是客户发标书之前，以解决方案为核心对客户进行全方位的引导，能够影响客户接受企业的方案，在客户的招投标文件里将企业的优势写进客户的标书，这样在评标的时候，企业的得分项高。同时，在标书里设置各种门槛，对竞争对手形成屏蔽，让它的得分项减少。
　　3. 制定并提交标书环节的重点是保证答标的质量， 按时保质地完成。这个环节需要销售团队领头，协调产品部、投标办等各个团队一起工作，销售团队负责落实各个产品的报价，产品部提供技术标部分的答标内容，交付部门负责项目实施的答标内容，投标办负责整合内容来制定标书。一般在投标要求时间前1-2个月就开始启动制定标书，往往是投标前一天的深夜还在核对价格等细节，加班制作标书，所以要控制好时间，做好标书的质量控制，保证标书质量。
　　4. 谈判和生成合同环节要评价合同质量。 中标以后，在签订合同之前，还有一次机会来判断合同是否应该签署，这又是一个决策评审点，由销售负责人牵头，联合技术负责人、交付负责人开会讨论，评估合同的盈利水平，工期是否可以保证，是否有成本增加的风险等。如果综合评估存在风险，则上报代表处进行审批，在本环节还是可以选择放弃，当然会有一定代价。 签订合同意味着项目的阶段性胜利，但同时也伴随着风险，企业在签订合同时一定要严格遵循相关流程。
　　（3）管理合同执行
　　合同接受和确认、交付、变更、关闭和评价合同。这个阶段主要工作就是管理合同的契约化履行。
　　合同接受就到了交付部门，交付部门和销售部门确认了合同内容后，就进入到了交付阶段。 在合同交付阶段，客户的需求可能会变化，收到客户的变更需求后要启动变更评审，由交付团队判读是否接受客户的变更要求。
　　如果接受，则要通过谈判确定合同变更的条件，谈判工作由销售人员牵头，由技术人员评估变更方案在技术上是否可行，由交付人员评估项目施工的周期和成本，形成结论性方案最终报代表处审核通过。
　　关闭和评价合同是管理合同的最后一步。 关闭合同之前要完成交付的所有环节的复查，以便对整体合同质量进行评估。 合同质量评估就是评价合同，包括合同本身签订的质量以及合同履行的质量，比如合同是否盈利，盈利水平如何，合同工期是否得到保证，合同验收是否顺利等等。 这些评价最终整理归纳后就是公司进一步改进流程、提升管理的输入材料。
　　理解销售管道管理
　　销售管道是一种有组织的、可视化的方式来跟踪潜在客户，为客户在购买过程的不同阶段取得进展。 销售管道被可视化为一个水平条，或者是一个漏斗，设置为公司销售过程的各个阶段。因为销售人员经常要兼顾许多潜在客户，并且无法一蹴而就，所以销售管道的主要用户是销售人员。但对于想要获得更多销售过程运作数据的销售经理来说，销售管道也是一个重要工具。通过销售管道，销售人员可以始终准确地看到他们的潜在客户处于哪个位置，了解要做些什么来将他们推动到下一阶段。
　　建立一个良好的、对销售有实际意义的销售管道，需要采取四个步骤：建立销售阶段、为每个阶段添加必要的销售活动、将合适的潜在客户放入销售道、在销售过程不断更新销售管道。
　　步骤1：建立销售阶段
　　每个公司将潜在客户转化为成交客户的流水线各有差异，在这条流水线的各个节点就是销售阶段，这是为使潜在客户成交所需采取的步骤。所以建立销售管道的第一步就是，为销售管道划分阶段，这些阶段的数量和类型取决于贵公司的产品和所处的行业，以及企业潜在客户的特点。根据销售团队为增加收入而开展的活动来设置阶段。
　　步骤2：为每个销售阶段规划销售活动
　　销售阶段是一个里程碑，或者说是一次长途旅行中的其中一个停靠点。那么销售人员需要做些什么，才能保证将潜在客户从一个阶段推动到下一个阶段呢？答案就是销售活动——将潜在客户从一个阶段转移到下一阶段所需要做的工作。
　　销售阶段是销售过程中不可缺少的步骤，而每个销售阶段下的销售活动确保了潜在客户能更坚实地走到下一步。销售人员很容易被他们的目标所淹没，控制这种不堪重负的方法就是通过将每笔交易分解为销售人员完成交易所需的销售活动。通过管理和关注销售活动，销售管道才能发挥最大的作用。
　　步骤3：将合适的潜在客户放入销售管道
　　建立了销售管道后，就应该把潜在客户放到里面开始跟进。梳理一个潜在客户列表，找到那些销售人员曾经联系过的、意向较高的潜在客户，将他们放入销售管道。由销售人员将潜在客户进行排序。有些潜在客户在被放入销售管道前，也有的可能位于第二、第三甚至更后面的阶段。后期在销售管道中将他们调整推进到相应的阶段。
　　步骤4：不断更新销售管道
　　将现有的潜在客户放入其中。现在，如何确保它保持更新？在纸张或表格上的操作来得更加轻松和高效。最简单的方法是将各个阶段视为待办事项清单，每个阶段都与团队必须完成的活动相关。销售活动完成后，团队应将潜在客户移至下一阶段。不过有的团队可能需要一小段时间才能掌握这些操作，但过不多久，销售管道将成为他们每天必须要使用的工具，因为管道展示了销售人员所做的事情，并且告诉他们需要做什么，最重要的是，它提高了公司和销售人员的收入。