双面方洪波美的铁血掌门，含泪挥下裁员的镰刀

　　＂铁面＂方洪波的＂含泪＂一刀。
　　作者｜熊悦
　　大厂裁员的叙事中，企业决策者的面目往往是模糊的。不过美的裁员，一向低调的美的集团掌舵者方洪波却被推到了聚光灯下。
　　起由是一篇在互联网上广为流传的文章 ＂ 美的被裁员工与董事长方洪波的对话 ＂，其中，一位被裁老员工在内部论坛坦露，自己为美的投入多年心力，并因之放弃照顾家庭，落得伤病，最终仍然要面临被裁的命运。
　　言语之间郁闷难平，不过依旧表达对公司的祝福。老员工的无奈陈情，得到了董事长方洪波的回应。
　　＂ 有些伤感，同时也深感惭愧 …… 时代的洪流中，我们总会在某一刻，忽然意识到命运的不可抗拒 ＂，他表示，面对环境的变化美的必须要做出应对，关停非核心业务，紧缩非核心品类，优化敏捷精简组织，抑制投资控制费用。而这是 ＂ 在挣扎中做出的艰难抉择 ＂。
　　回应末尾，方洪波承诺未来该员工的家庭如若面临困难，美的会提供尽可能的支持和帮助，并借用张爱玲的一句话，＂ 像不会再有明天一样努力，像明天一定会来一样梦想 ＂。
　　文人式的表达风格，本质藏着商人的铁面务实和精明计算。从这番回应中，外界多少可以窥见这位家电巨头掌舵者的个性特质之一二。
　　就在 2012 年，方洪波也曾操刀集团内部的一次大规模裁员。彼时，他的表态是，＂ 态度坚决，义无反顾，不容任何中间方案，没有第二种选择。＂
　　10 年过去，已经 55 岁的方洪波踏进同一条河流。
　　不同的是，家电业所处的行业周期和经济环境都已发生颠覆性改变，而一贯以斯文体面、果决铁腕的形象示人的方洪波，看起来也多了几分温情。
　　起点
　　和国内许多商界巨擘的早年经历相似，方洪波也是改革开放初期下海经商大军中的一员。
　　不过和其他人相比，方洪波从商的起点并不如外界想象中的耀眼，在此之前，他还是一个国企过着安稳日子的小文员。
　　1987 年从上海华东师大历史系毕业后，方洪波放弃在本校的读研资格，选择来到湖北十堰的中国第二汽车制造厂负责内刊的文字工作。
　　和很多年轻人一样，彼时意气正盛的方洪波厌倦一眼望到头的生活。
　　1992 年，方洪波丢掉众人羡慕的铁饭碗，南下来到广东顺德县北滘镇。北滘镇贫穷、落后，和全国多数乡镇并无二致，但不同的是，这个地方距离改革开放的先锋地深圳很近。
　　辐射效应下，大批人才和劳动力涌入佛山、中山等周边城市，工业企业如雨后春笋，这些地方后来成为中国家电产业的核心地带，而方洪波进入的正是如今市值超 3000 亿的美的集团。
　　当时方洪波做的仍然是笔头工作——内部报纸《美的报》的通讯员。和董明珠初入格力任职业务经理，张瑞敏为海尔集团创始人的角色相比，方洪波算是输在了起跑线。
　　不过，方洪波的幸运之处在于遇到美的创始人何享健这个伯乐。在何的提拔下，方洪波从一个总裁办通讯员，到市场部广告经理，再到空调事业部营销总经理，一路升迁至副总裁乃至成为美的集团的接班人。
　　可以说，在美的历次重大危机、转折点上，方洪波的决策对于美的这艘大船的平稳前行具有举足轻重的作用，而这背后也离不开何享健的培养和支持。外界则可以从这些决策中看到，方洪波低调背后显露出来的果敢和强悍。
　　崭露锋芒
　　这样的特质从方洪波进入美的管理层之时就开始展露出来。
　　上世纪 90 年代，国内家电制造产业开始走自主研发、自创品牌的路子。一时间，科龙、美的、格力、春兰等一众家电品牌纷纷涌现，家电行业处于白热化竞争的状态。
　　爆发式增长的同时，行业洗牌也随之而来，而 1997 年爆发的亚洲金融危机更是加速了这一进程。美的也面临着一次关乎存亡的企业危机。
　　彼时，美的因销售端应对迟缓，大量库存积压，空调业务大幅下滑，正面临被科龙收购的局面。
　　在此危急关头，还是广告经理的方洪波临危受命，被董事长何享健提拔担任空调事业部营销总经理，这时方洪波进入美的不过 5 年。
　　实际上，方洪波的内心是惶恐的，按他的话来说，＂ 每一次升职我都几乎没有自信去承担。就像一个深夜回家的孩子大声唱着歌只为壮胆，我就这样一站又一站为自己打气热身——因为明天总会来临，没有人能够逃避 ＂。
　　但信心不足的方洪波却做出了一个十分大胆的决定——将原本几乎由顺德本地人组成的销售代理全部裁撤，建立一套全新的营销班子，以适应不同区域市场的销售需求。
　　要知道，美的是顺德本土企业，董事长何享健又是顺德本地人，销售人员体系中甚至有不少与管理层的关系甚密。
　　另一边 , 方洪波开始招进大学生，先后 19 批、每批 15 人，亲自培训组建成一个强有力的营销团队。
　　事实证明，这套专业化的营销体系挽救美的于水火。公开资料显示，1998 年，美的空调销售规模突破 100 万套，跻身行业前三甲。以此为分水岭，此后美的在空调赛道上一直维持着领先地位，并成为三大家电巨头中的一级。
　　由此，笔杆子出身、带有书生气的方洪波显示出铁面、强悍的一面。
　　当然，何享健也给予其无条件的支持，＂ 做你认为对的事 ＂，这句话在往后美的所处的多个关键时刻，给了方洪波驾驶这艘大船继续前行的信心和勇气。
　　进入 2000 年，美的开始走上 ＂ 买买买 ＂ 的并购之路。作为美的集团副总裁、空调事业部总经理的方洪波也保持了强悍的行事风格，管理上的权威也由此形成。
　　＂ 我只管公司能否健康持续发展，上游的供应，下游的渠道，该调整就调整，不换思想就换人。＂ 他曾对媒体如此说道。
　　＂铁面＂方洪波
　　2010 年，在一系列并购、营销动作之下，美的营收突破千亿大关，迎来发展史上一个重要的高光时刻。
　　彼时，美的位于顺德的总部大楼已落成，已经 68 岁的何享健在斥资千万的庆典上宣称，要在 5 年内再造一个美的，即到 2015 年，美的营收要达到 2000 亿。
　　而这个任务则交棒至方洪波手中。2012 年 8 月，方洪波正式成为美的集团的接班人。此时，方洪波 45 岁。
　　就在美的被四面八方涌来的盛誉包围之际，财经媒体人秦朔发表的一篇名为《美的 ＂ 盛世危言 ＂》的文章，给美的这艘风光无限的巨轮敲响了警钟，其中直指美的在企业规模、文化、技术、营销等方面存在的问题。
　　文章如预言一般，在美的身上应验了。
　　2011 年，美的营收同比增长 21.6% 至 1341 亿元，但与此同时，净利润却下滑 7.3% 至 34.7 亿元。这意味着，美的增收不增利，家电产品的利润空间正在急剧缩小。
　　实际上，扩大到整个行业来看，2010 年也是整个家电市场的转折点。
　　在此之前，国内家电品牌凭借低成本和规模化优势，以及 ＂ 家电下乡 ＂ 等政策红利，实现了原始积累和高速增长。
　　但到了 2010 年左右，家电行业主要类目如空调等的增长已经开始步入相对平缓的阶段。
　　加之政策逾期、出口不顺等因素的叠加影响，消费端销售不畅、家电产品高库存压力凸显。
　　＂ 过冬 ＂＂ 瘦身 ＂＂ 困境 ＂＂ 阵痛 ＂ 是彼时媒体报道美的这场大调整的关键词，这又很容易让人联想到方洪波近期提到的 ＂ 三年寒冬论 ＂。
　　在这种情况下，尚未正式 ＂ 转正 ＂ 的方洪波给美的这艘高速前进的巨轮踩下急刹车——裁员、砍掉不盈利产品线、停止生产要素扩张。
　　据媒体报道，据称有部分子公司裁员幅度甚至达到 60%，美的日电集团 2012 年大规模校园招聘的新员工几乎全部被裁。
　　方洪波的态度坚决且冷酷，＂ 态度坚决，义无反顾，不容任何中间方案，没有第二种选择。＂ 而据美的内部人士透露：＂ 公司做事很快，不换思想就换人 ＂，这也可以部分窥见美的高层在应对危机时的行事风格。
　　而彼时，美的在裁员一事上，因补偿金发放标准不一、裁员粗暴、实习生使用等问题被推上风口浪尖。
　　事实证明，方洪波不留情面的内部改革的确有所成效。
　　从 2013 年开始，美的的净利润开始恢复高增长模式。到 2016 年，美的首次进入世界 500 强企业名列，是第一家进入榜单的国内家电企业。
　　结语
　　近期，方洪波在美的集团管理层交流会上，悲观地认为：＂ 未来三年将会面临比较大的困难，是前所未有的寒冬 ＂。这让外界意识到，美的又一次站在了时代的十字路口。
　　据媒体从多个信源处获悉，已陷入裁员风波的美的近期裁员力度还在加大。具体而言，裁员几乎波及每个事业群，包括 to B 和 to C，除工厂员工外，整体裁员比例在 20% 上下。
　　与 2010 年前后对比，当前，整个家电业又面临着新的经济环境和挑战，以及不同的行业周期。
　　当前，国内家电业已进入存量竞争时代，家电零售额增速不断放缓。另一边，与家电业共生共荣的房地产也处于政策调控期，市场下滑明显，即便今年以来各地已先后放出各项楼市 ＂ 松绑 ＂ 政策，但落地和传导尚需时日。
　　从国际层面来看，大宗商品价格上涨、疫情阻滞全球供应链等因素仍将持续影响家电产品的生产和出口。
　　在这种情况下，美的选择收缩洗衣机事业、母婴、宠物电器等 to C 端非核心业务，同时向机器人与自动化、楼宇科技、新能源汽车零部件、储能业务 ＂ 四大 ＂B 端业务发力。
　　情况或许真的如方洪波所说，是 ＂ 前所未有的寒冬 ＂。
　　时代的一粒沙，落到普通人头上，就是一座山，进入美的 30 年的方洪波对此应该有更深的体会。这也就不难理解，已经 55 岁的方洪波在回复被裁老员工时，会多出几分遗憾和温情。
　　参考资料：
　　中国最成功职业经理人的成长史：杀手、隐者、梦想家和过客，财富中文网
　　文艺青年方洪波|书生从商的巅峰，品途商业评论