近期生产线上质量问题不断，老板开会说调换质检员和生产主管。你是他们上司怎么办？

　　[精益到家]为你解答：题中的问题在制造工厂经常发生，你作为责任人员的上司，首先，要立即控制生产线的质量问题再发生，反思自己工作中的不足，其次，要理解老板会上做出的处罚决议，最后，要使用自己的智慧妥善处理人员处罚的后续事情。
　　在这个时候，你的作用非常重要，考验的是你的高情商，关键点在于如何通过接下来的处理让＂领导消除怒气＂，让＂下属得以保全＂。 在生产管理过程中，谁也无法保证生产线就不发生质量问题，但身为生产管理者，自己要清楚哪些品质问题是坚决不能发生的，要明白如果生产线质量问题不断说明生产管理处于失控状态。等到老板开会发飙你才来想怎么办，为时已晚。
　　题中的问题对于制造型企业并不是个例，很多生产管理人员都会遇到类似的情形，为了解答你的困惑，同时也为遇到类似问题的朋友提供一些建议，我将针对题中情形进行深入分析，具体内容如下：
　　第一、＂生产线质量问题不断＂的原因有哪些？
　　题中描述是近期生产连续爆发质量问题，这就不仅仅是人品运气的问题了，肯定是生产现场管理中出现了严重的问题，在处理问题之前，我们首先要承认这一点。
　　个人认为，题中的情形在相对规范的大型企业出现的可能性较小，因为完善的质量管理体系不会因为人员变动、来料异常而瞬间崩溃，容易发生在在中小企业。
　　生产线质量问题不断，可能是下面几点原因：
　　01.变更缺少充分验证和流程评审
　　问题爆发在近期，说明按照之前的管理模式运行是可以的，为什么突然就品质问题集中发生呢？
　　最大的可能是生产流程中产生了变更，尤其是变更没有经过技术部门的验证，也没有在工厂进行流程评审。
　　变更可能是基于成本考虑，也有可能是为了提升效率，出发点肯定是好的，最后因为验证不充分导致产生连锁反应，也就是产线问题不断。
　　02.首件检查工作执行不到位
　　生产线的问题可能是物料、设备、参数设置等异常引起的，而这些异常都可以通过首件检查在前期发现。
　　如果在生产开始前严格执行首件检查，可以避免生产物料不一致，来料组装异常，设备参数设置不正确等问题，避免批量不良品产生。
　　03.信息传递不及时、不准确
　　大家不要忽视信息的传递问题带来的影响，为什么几个人的小公司运行顺畅，问题少？
　　其中一个原因就是客户需要什么？我们要生产什么？什么时候要？这些信息大家在一起进行了及时共享，提高了工作效率。
　　工厂问题产生经常是要求变了没人说，需求变了没人讲，执行部门接收信息延迟。
　　04.监督确认执行不到位
　　生产管理过程中，过程品质控制至关重要，也就是大家常说的IPQC巡检，是保证生产线按照指导性文件、规章制度执行的重要手段。
　　IPQC巡检也是保证制定的纠正预防措施得到有效执行的重要措施，才能快速找到问题原因，加速问题解决。小结：生产线质量问题不断的原因有很多方面，我们分析问题不要局限在一个点，要从流程、规章层次进行总结，才能避免一直在改进，但是问题还是不断发生。
　　第二、正确理解老板会上的处罚决议。
　　老板在会上情绪失控，大发雷霆，最终做出调换质检员和生产主管的决定，看起来确实不近人情，因为没有进行原因调查，也没有经过内部评审，更没有当事人的辩护。
　　我们如何来理解老板的决议？
　　1、老板心中的焦虑
　　如果只是偶尔一次质量问题，我相信老板也不至于说出如此伤人的话，因为生产线完全不出问题谁也做不到。
　　老板为什么会情绪失控？主要原因是质量问题不断发生，心中焦虑。
　　生产线质量问题不断发生会影响订单的交付，没有订单交付就意味着没有收入，还会因为客户不满意丢失客户。
　　生产线质量问题不断反映出生产质量管控失效，老板会觉得下面的人在糊弄自己，不干实事。
　　02.老板情绪的发泄
　　老板在会上做出的这个处罚决议带着明显的情绪，在情绪失控的情况下做的决定，已经不是在表达准确的信息，只是在发泄自己的情绪。
　　每个人都有自己的情绪，老板也一样，作为下属要理性看待。
　　举个例子：
　　有一次发给客户的产品因为低级失误被客户投诉，并且客户要求更换之前发货的产品，甚至还要求公司赔偿。
　　老板知道这件事情后非常生气。电话要求把品质经理直接换掉，品质经理感到很委屈。
　　最终品质经理和技术人员飞往客户处进行紧急处理，问题得到妥善解决，老板以后也没再追究更换品质经理的事情。
　　03.老板想杀鸡儆猴
　　一般情况下，处罚不是目的，也完全可以按照公司绩效考核规定进行，为何要在会上做出人事变更的决定？
　　这时候老板有另外一个目的，老板感觉下面的管理出了问题，尤其是工作态度的问题，想通过这件事情来达到杀鸡儆猴的目的。
　　04.老板的一言堂
　　这种情况在中小型的民营企业比较常见，对于处罚、涨薪、人事任免没有完善的制度，或者是有制度但是没有按制度执行，基本上是老板的一言堂。
　　老板拥有绝对的权利，在重大问题上缺少内部评审决策，容易出现拍脑袋来做决定的情况。小结：我们要理解老板情绪下的决定，当然老板也要做好自己的情绪控制，最后决定的执行和结果要看后续的处理。
　　处理之前要弄清楚的事情
　　问题已经产生，老板的怒火已经燃烧，这个时候你更加要宁静，沉住气，多方面分析产生的影响，寻求最优的解决方法。
　　01.老板会上决议的后续跟进情况
　　想了解老板的真实意图，一个重要的情况就是老板有没有在跟进这件事情？
　　A、如果老板只是在会上说了一下，当时人事部门也没有在会议现场，没有形成会议记录进行发布，老板后来也没有再找人事部门进行沟通。
　　这种情况下，可以判定老板会议上的决议纯粹是情绪发泄。
　　B、如果老板会后虽然没有找人事部，但是再和你沟通，征求你的意见。
　　这种情况下，说明老板有更换人员的想法，但是还留有余地，关键看你怎么处理。
　　C、如果老板会后不依不饶，盯着要更换质检员和生产主管。
　　这说明老板是铁了心要换人，这种情况应该很少，老板一般也不是特别小气的人，除非真的被逼到绝处。
　　02.近期质量问题造成的影响
　　老板生气的出发点是生产线质量问题不断，如果你要想说服老板，
　　首先，要清楚近期到底出现了哪些质量问题，这些问题的前因后果要了解清楚。
　　其次，要清楚质量问题造成的具体影响，区分哪些内部影响哪些是外部影响，产生经济损失的影响有哪些？具体金额有多少？小结：在准备下一步处理之前，要清楚老板的真实意图，同时也要清楚问题的具体情况，才能掌握后续处理的主动权。
　　可以通过哪些措施来妥善处理，得到想要的结果？
　　最后我们来讲解面对现在的情况如何处理，到底该怎么去做呢？下面几点建议供你参考，
　　01.新的质量问题绝不能再发生
　　老板正在气头上，今天会上刚刚作出换人的决议，结果会后又听到生产线出现质量问题，这就相当于把老板的怒火彻底点燃，后果很严重。
　　要先把换人的事情放到一边，立即组织相关人员进行会议讨论，强调问题的严重性，制定临时预案，不管用什么方法，坚决不能让老板再听到不好的消息 。
　　问题不在发生，是换人事件往好的方向发展的第一步。
　　02.深入了解问题发生的原因
　　近期连续发生的问题具体有几个，采用＂5W2H＂方法进行信息汇总，通过＂5个WHY＂的方法深入分析问题的根本原因。
　　在和老板后续沟通汇报中，总结问题发生的根本原因是很有必要的，至少要清楚问题出在哪里，如果到现在你还是稀里糊涂的，老板换人的名单里可能会增加一个你。
　　另外，了解问题发生的根本原因，也是责任定义的重要依据。
　　03.明确问题中各环节的责任
　　首先要提醒一点，在老板面前不要推脱责任，因为老板很反感不敢承担责任的下属。
　　明确各环节责任的目的有两个，
　　A、梳理管理流程中的漏洞，找到管理中的失职环节，为后续改进提供依据，
　　B、质量问题连续发生，对于人员的处理是少不了的，到底谁应该被处罚？应该受到怎样的处罚？必须做到公平、服众。
　　这也是为在老板面前主动承担责任做准备。
　　04.针对问题制定纠正预防措施
　　问题已经发生，也经过前面的原因分析，最重要的就是制定行之有效的纠正预防措施。
　　老板比较关心的几个环节是，
　　A、你能明白问题产生的根本原因
　　B、找到解决问题的方法
　　C、可以保证问题不再发生
　　所以，如果不能解决问题，杜绝问题再次发生，最终无法说服老板改变换人的想法。
　　05.主动承认责任，反省自己的问题
　　虽然老板提出换人的决议，但是我们不能逃避，不能没有反馈。
　　首先，你要把问题的汇总，原因分析，责任划分和纠正预防措施向老板进行汇报，让老板清楚问题的原委，明白问题造成的影响。
　　因为老板的决议是在没有经过调查的情况下做出的，在了解具体情况后会在心里重新衡量这个决议的合理性。
　　其次，当事责任人，尤其是生产主管，品质主管要主动找老板进行工作汇报，反省自己工作中存在问题，重要的是汇报后续工作如何改善。
　　这是问题处理的关键一步，主动承担责任，主动改进是老板喜欢看到的，
　　如果当你听到老板换人的消息，感觉自己如此辛苦，老板还说出这样的话，就开始消极对待，那么只会给老板留下不好的印象。
　　06.用生产改善成果来证明自己
　　老板可能因为近期质量问题对你和下属产生不好的印象，这也可以理解，老板肯定都希望不要产生问题。
　　最重要的是要通过这次事件，生产质量管理体系中的各部门，各人员要深刻反省，严格执行纠正预防措施，提升生产线质量管控水平。
　　通过数据汇报，向老板证明大家的努力，工作的进度，生产质量管理水平的提升，最终老板也会改变对大家的评价。
　　以上是结合实际工作情况给出的真诚的建议，每个企业的情况虽然不尽相同，但是处理的思路基本相同，希望对你的问题处理有一定的帮助和启发。
　　总结：
　　要得到想要的结果，了解老板的真实想法非常重要，要积极面对老板的质疑，带领下属反省工作的不足，勇于改变工作方法和工作态度，提升工作水平，用实际行动证明大家的改变。
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　　如题，公司近期生产线上质量问题不断，老板开会说要调换质检员和生产主管，如果我是生产部门的负责人，我会执行老板的决定立即调换质检员和生产主管，但同时会开展调查产线出现质量问题的根本原因，从而彻底解决生产问题。同时，如果证明产线出现质量问题并非质检员和生产主管的错，我会向老板解释清楚，并请求老板恢复质检员和生产主管的原岗位工作。
　　我之所以会坚定的执行老板在会议上的决定，是因为我也是打工的，老板的决定只能听从执行，我不可能违逆老板的意思。另一个原因就是质检员和生产主管是直接负责生产质量的第一责任人，公司产线上质量问题不断，无论如何，质检员和生产主管都难辞其咎，所以他们必须受到相应的处罚，老板说要调换他们，我无话可说。
　　现在的第一要务就是彻查出现生产质量问题的根本原因，看到底是人为原因造成的质量问题还是因为机器和工艺的原因造成的质量问题。如果是人为原因造成的质量问题，那么质检员和生产主管就要负全部责任，别说调换了，就是直接开除也是应该的，因为由于他们的不负责任给公司造成了很大的损失，公司对他们做出处罚合情合理。如果是机器和工艺的原因造成生产质量问题，那么就要赶紧对机器进行维修、保养，对工艺进行改进和调试，尽快解决生产问题。
　　另外，如果查明是机器和工艺的原因导致生产质量问题，那么质检员和生产主管就不应该被处罚的这么重，因此有必要找老板反映情况，还是请老板让他们回原来的岗位工作，毕竟现有的质检员和生产主管对产线的机器和工艺最熟悉，后面机器和工艺都没问题了，他们还是能胜任工作的。
　　最后，我会对此次生产质量问题进行经验总结，强化生产管理制度建设，重点关注生产工艺管控，加强生产系统人员的培训和管理，坚决杜绝产线再次出现同类质量问题，让老板放心，为客户生产优质的产品，为公司创造更大的经济效益。
　　谢题主！生产制造形企业内产品质量出现问题，由多方面因素造成，要具体分析原因。企业管理中倡导的‘全面质量管理’，采用层层把关，重点检查。是有效的。它要求首先确定采购的原材料、辅助材料是否合格。其二，生产工艺是否符合要求。其三逐道工序加强检验，严禁残、次品进入下一道工序。其四各工种、各工段是否严格按工艺要求操作。其五管理者是否巡查，检查、督促到位。等等。综合分析上述原因后，方可‘对症下药’！否则，举例，如果是第一和第二两种原因造成质量下降，你不加以改变，换‘神仙’也没用，不能从根本上解决问题！
　　对于制造工厂来讲，出现质量问题，确实令人头疼，如果遇到客户的投诉就是大麻烦。这个时候无论换成是谁，都会非常的恼火，尤其是老板，你浪费了那么多人工物料，做出来不合格品，谁来承担这些损失呢，所以，首先要执行老板的决定，同时解决问题，这才是最重要的。第一执行老板的决定。
　　在你所管辖的区域出现了质量波动或者异常，且问题不断，这个时候，你应该主动做出人员的调整，或者是相关的改善措施，并第一时间汇报给老板。
　　这个时候，老板做出了这样的决定，其实是他已经不能容忍你这样的管理方式。如果你不立刻执行他的决定，那么下一个被换掉的就是你。
　　本身老板这样的决定已经是非常的温和，毕竟你是第一负责人属于这个区域，作为领导出现这样的问题，你负有不可推卸的责任。
　　因此对于老板的决定，你必须要贯彻执行。
　　第二解决生产质量的问题。
　　换人并不是最终的解决办法，还是要本着持续改善的精神，真因分析的原则，去把质量问题找出来，让质量恢复到正常的水平，且保持稳定。
　　对于解决质量问题，一般是通过问题解决的7步法，或者是DMAIC的方式解决，无外乎是有如下几点，人机料法环测。人的问题
　　是不是换人了？是不是新员工？新的标准，没有培训到位?首件准备做了吗？等机的问题
　　机器设备加工精度？设备调试没有到位？设备故障导致？等料的问题
　　来料是不是有问题？是同一个批次吗？是同一家供应商吗？有检验报告吗？等法的问题
　　加工方法变了吗？作业标准变了吗？检测方式变了吗？等环境的问题
　　加工的工艺环境变了吗？有特殊的要求了吗？参数在加工的时候都在范围之内吗？等测量系统的问题
　　量检具是在有效期之内吗？检测和抽查的方法有改变吗？异常反馈的流程是有效的吗？等
　　你必须组织你的团队，把质量问题解决掉，找到问题的根本原因，这样的话，才能防止再发。
　　同时把流程固化，标准化，对人员进行相关的培训熟悉，以保证你整个质量系统的稳定，生产过程的稳定。
　　第三，跟老板申请恢复相关人员的职责问题。
　　等到质量问题稳定下来，你需要做一个质量改善的一个报告，跟老板约一个时间，向他说明情况已经好转。
　　这个报告并不是由你亲自去做，而是由被裁撤的人，也就是质检员或者是生产主管去做。
　　其目的就是要跟老板说明，他们两个人在通过这段时间的努力，已经找到了解决问题质量的方法。
　　第一，表明你的管理方式是有效的。
　　第二，目标完成，人还是应该给予机会。
　　这样做，不仅向老板展示了你的管理改善决心，同时向下属证明了你对他们的保护与热爱，这样的话你的团队才能带好。
　　若依老板的意思，换了文中所说的俩，还是没什么改善，下一步也有可能把他们的上司给换了。
　　质量问题，首先要分析问题的产生原因和问题的流出原因。
　　生产线上质量问题不断，问题的发生或发现地点在生产线，作为生产主管，是脱不了干系的。也许根本原因与生产执行方面没有关系，例如，是原材料的问题，是设备的问题，但作为生产主管不能听之任之，无所谓。
　　对于流出原因，也许首先想到的是质检员，没有把问题及时检出来，但经过实地调查了解后，老板要换的可能是更高级别的，例如质检主管。因为很多质量问题不能简单的依赖质检员来事后检验发现，需要更深入的分析问题，向前预防问题发生。
　　所以，作为上司，应该要有危机感了。同时，一定要去一线现场详细调查、分析。然后根据实际情况做有效的调整。
　　但凡在工厂工作过的人都知道，一个工厂生产不可能一直是顺风顺水的，每天都会遇到各种各样的问题，如果一出问题不去找深层次原因，就拿下面的主管、员工开刀，长此以往这个工厂的名声也就臭了，很多优秀人才都会望而却步不敢进来。如果我是他们上司，我会这样去做：安抚住老板，保下质检员和主管。首先在开会的时候不和老板争论，让他把气消掉，会后再私自去找他主动承认错误，把责任扛一部分过来，请求老板再给一次机会给他们，并承诺给老板一个时间表把这个问题解决。召集各部门所有管理开会，群策群力找出原因，并给出解决和预防方案。一个好产品不是靠质检员检验出来的，而是车间工人做出来的，只要过程管理不到位，质检员就是累死也没有用，他们仅仅是最后把关而已。产品出问题与其他部门也有一定的关联，所以就要从源头开始把控起来，并落实责任制，所有参会人员全部签责任书。处理生产主管和质检人员。这个问题的发生，生产主管要承担大部分的责任，质检员没有把好最后的关口，也要承担一部分责任，不处理轻轻放过很难服众，可以对他们处以一定的罚款以示惩罚，并上交到老板那里，最起码做错事就得认罚，态度必须出来。加强各个车间员工的品质培训，并加强品质宣导。工厂一般都会有早会等生产例会，每次开会一定要多讲讲品质的重要性，然后上线之前把每款产品的工艺、方法以及其他讲解到位，让员工都知道如何去生产。建议老板设置一个品质奖励，调动员工的积极性。人性往往就是这样，不见兔子不撒鹰，有时候搞点这种小钱，工厂可以得大利，实现员工与工厂双赢。
　　在职场上做为一个上司，既要对老板负责，同时也得给下属们撑撑腰，在老板与下属之间需要掌握一个平衡，更要有一定的担当性，如果出事情就把下属丢弃，最后也就没有人再跟随你了。
　　若是一直存在的，说明是过程能力不足的问题，应在人员培训，设备参数验证，用料性能，执行工艺及方法验证，运行环境等进行改进，不行就换人，刚开始的时候，人员能力不足，会造成问题解决复杂化，要有整体判断力的人员领队解决。若是长期运行的生产线，出现的问题，主要先查换没换人，培训结果能不能保证独立生产，再查原材料有没有参数改变，设备是否正常。有经验的人员轻易不要换，要给予适当的指导培训，否则问题解决不了，甚至还会带来新的问题，增加成本及不确定性。
　　产品质量是做出来的，而不是检出来的，这位老板该醒醒了；
　　处理类似问题，本人建议如下:
　　纠正措施:1.即日起，对已经发生的不良过往不究，但必须彻查到岗位，到责任人，同时登记在册，按每月为一个周期进行汇总，一个周期内未再产生不良的予以消除记录，一个月内再次出现不良的则连同第一次不良并案双倍处罚；2.对正在发生的不良一律采取处罚措施，不问原因，只对结果，发现后立即开罚并张榜公布；
　　预防措施:1.责成生产和品质主管针对不良原因进行深入分析并一对一的出台可行性的预防措施并贯彻执行，2.每月进行一次汇总分析，验证预防措施的有效性，及时掌握基础数据，有效则予规范化，标准化，无效则再次总结分析直到有效改善，避免形式主义，3.奖优罚劣，建立长效机制，警钟长鸣！！！
　　诚邀！
　　生产线质量问题，应该引起足够重视。这里需要搞清楚一个原则，高标准的生产体系需要生产安全保障、质量安全保障、预防安全保障（或者叫HACCP）共同起作用推动PMC管理不断深入深化。
　　总是出现质量问题也要很清楚是重复出现同样或者类似的质量问题还是经常出现不同的质量问题。因为两者之间产生的原因可能存在根本的区别。
　　首先讲重复出现相同或者类似的质量问题，这种情况原因不外乎工艺执行标准出现偏差、设备出现意外、局部环境出现变化没有被关注到等等，如果是此类问题就排查或者做重复性试验，验证结果，列出关键控制点和纠偏措施，制成看板等引起足够的重视，相对来讲这种情况质量问题容易批量性或者重复性高。
　　如果是第二种情况，也比较复杂，至少从侧面说明了生产过程不被完全受控，这是企业比较担心的问题，因为人的因素充满随机性而不是像机械设备那样的机械性。这种情况更换人员不失为一个好方法，但需要判断准确。
　　特别说明，产品质量问题是生产或者储存出来的，不是管控出来的，管控是避免出现不按照操作SOP操作的人为活动，通过记录追溯问题发生的根源。标准SOP文件和严格实施才是保持质量稳定的有效方法。
　　我从事质量管理10多年，在制造业也呆了8年多，关于这个问题的看法如下：
　　1.区分归类问题，查是否存在共同点
　　2.从人机料法环测6方面去分析，找出问题所在
　　3.当前爆发的质量问题是否对产品存有检测盲点（流出风险）
　　4.可以按老板意思先调换经验更丰富责任心更强的检验员进行跟线，巡检频率缩短（QE应该在老板发话前就跟线观察了，产线制程合格率下降超过正常的波动就该介入了。）
　　5.按照经验如果是已经量产的情况，这种问题出现在原材料或设备（含工装夹具）的问题可能性大点