陈春花徐少春中小微企业如何突破自我，智慧成长？

　　导读：6月6日，金蝶集团携手知识实验室以及来自18大行业的标杆企业，共同发布＂中小微企业智慧成长计划＂，希望助力中小微企业智慧成长。发布会由《中外管理》杂志社杨光社长主持，陈春花老师和徐少春先生发表了主题演讲。以下为演讲精彩实录。陈春花获得协同效应，管理者需要做出改变
　　2020年春天，所有人忽然懂得，在线化、数字化是个必选项。
　　做老师的人可能感受最深。我十几年前就开始做慕课，也就是在线课程，但那时教学的场景基本还是在线下。这一次疫情之后，从小学、中学到大学，老师们无一例外都在线上进行授课了。
　　在线化和数字化已经来到了我们的身边，没有人躲得开，我们必须去接受它。在我过去的研究中发现，这个过程中挑战最大的是，我们的组织管理，如何因应顾客的变化、业务的转型，去做相应的调整。1数字化时代，组织管理大不同
　　我们会面临一些之前没有遇到过的新问题，因为数字化时代组织管理与以往不同，这体现在五个方面：
　　1. 强个体
　　以前的组织管理关系中，是个体弱、组织强，个体必须服从组织；随着数字化的推进，个体跟组织的关系发生改变，个体会反过来要求组织提供他必要的东西。
　　2. 强链接
　　在今天，任何一个组织都处在强链接中。就像此次疫情，很多人认为国内目前的经济恢复速度非常好。但我们一定要明白，只有全球疫情防控完成，全球经济恢复，中国经济才有可能彻底恢复。我们没有办法独立的存在。不管你自己做得多好，疫情来了之后，就会发现绩效受到巨大影响，因为影响组织绩效的因素，从内部转向外部。
　　3. 不确定性
　　随着技术创新与技术创新普及的速度加快，这种不确定性给每个人都带来挑战。
　　4. 似水一样
　　整个组织不能再是一个＂稳态＂结构，要像水一样，遇到问题和挑战要能迅速调整。
　　5. 共生态
　　似水一样的组织在调整中，要致力于与其他人共创价值生长空间，才会有机会。
　　2组织管理新旧逻辑的转换
　　我们在组织管理的逻辑中一定要回答四个问题：组织应该是什么样的状态？组织的效率从哪里来？在战略变化中，组织应该如何变？组织与外部成员之间是什么样关系？
　　过去的组织由各个功能部门组成，但今天组织必须是一个整体，甚至这个整体中要包括顾客和外部合作伙伴；以前的组织效率用分工的方式得到，但今天要有广泛的协同才能获得最高的效率；整个组织要朝着更大价值空间走，共生是未来组织进化的基本逻辑；所有伙伴之间不再是主客体的关系，比如谁是谁的供应链、谁是谁的终端，而必须是一个互为主体的关系。
　　以上这些就是数字化背景下，组织管理新旧逻辑之间发生的转换，即组织效率底层逻辑的改变。而这种改变，来源于四个重要的基本假设：
　　1. 组织内和组织间的协同成为效率的重要来源
　　即使你自己非常好，如果与外部的组织协同不够，你的好是不能够被呈现的。
　　2. 内外分享机制的设计是建立协同的核心
　　华为有非常多东西值得我们学习，但我希望大家重点关注的一个方面，就是它内外部分享机制的设计。这个设计，使得所有与华为相关的产业伙伴得以成长，也让它的员工得以成长。这是华为能够不断拓展、不断发展的重要原因。
　　3. 建立基于契约的信任体系
　　在数字化时代，借助于技术你可以与更多伙伴建立合作，这些广泛的合作就要靠基于契约的信任来维系。
　　4. 战略认知的转变
　　数字化时代的企业战略一定不是谈竞争，而是谈共生。
　　基于以上的判断，我得到一个结论：组织管理从＂分＂到＂合＂演进，以获得系统整体效率最大化。
　　我们分析传统组织管理理论，它包含三个最重要的经典理论：一是泰勒的科学管理原理，它表明劳动效率的最大化一定要靠分工，一定要有流水线；二是韦伯、法约尔的组织管理理论，它表明分权、授权、层级解构，可以使组织效率最大化；三是人际关系理论和人力资源理论，它表明要使人的效率最大化，其最核心的是分利，让员工能够分享创造的价值。
　　简单一点概括，就是责、权、利的对等。这也回答了三个最重要的效率：劳动效率，组织效率，人的效率。这三个效率的来源就是分工、分权、分利。如果这些分不好，就一定得不到效率。
　　但这些关注的都是组织内部，而数字化要求我们必须讨论强链接，要与外部协同，这种情形下，它就不再是一个＂分＂的概念，而是＂合＂的概念。所以， 想要获得系统整体效率最大化，我们必须做出改变。3改变自我，成为卓有成效的协同管理者
　　在整个组织的转变中，最核心的其实是管理者要做出改变。
　　巴纳德界定经理人有三项职责：第一，提出和界定目的。要让大家知道为什么做这件事，意义是什么；第二，发挥促进作用以便获得必要的努力。要让大家都愿意付出必要的努力；第三，建立沟通体系。
　　他因此下了一个定义：经理人的职能，重在维持一个庞大而复杂的协作系统，而且这其中的每个人都愿意付出努力。
　　在我们过去的管理习惯中，对经理人的要求就是完成绩效。但在数字化的推进中增加了一个要求，就是在完成绩效的同时，必须维持系统，处理复杂性，而且让所有人的努力有价值。
　　如果经理人不能承担这个部分，而只是把自己的绩效完成，其实还不能帮助组织产生更大的可能性。
　　管理者必须知道，自己对组织的协同管理行为是有影响的。这个影响会在四个方面发挥作用：
　　1. 管理层的主要假设
　　很多人问我，陈老师，你怎么面对不同的声音、不同的意见。我的基本假设就是，多元存在是基本的生态，我们必须接受，这就叫做基本假设。有了明确的基本假设，你才能帮助大家协同。
　　首先，你自己要有清晰而明确的价值取向。
　　柯林斯在《选择成为卓越》这本书中提出，管理者要有＂10倍领先的领导力＂，其最大的特点就是＂高度自律＂。如果你想带领大家协同，首先要有自律这个基本假设，而不是总是要求别人。我在任何一个组织中带大家做转型时，常说的一句话就是＂有人负责我配合，没人负责我负责＂，其实这就是基本假设。
　　其次，一定要想办法通过你的沟通，帮助大家为共同目标努力。
　　最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是让大家为共同目标服务。杰克·韦尔奇刚到通用电气时，觉得整个组织非常糟糕。他形容说，管理层全部是＂屁股对着顾客，脸对着董事长＂。实际上公司应该追随顾客，这其实是最主要的假设。
　　最后，需要有效的激励来促进协同行为。
　　大家都说华为18万人就像一个人，其实我们应该看看它的激励系统是怎么设计的。一个非常好的激励系统，才能引导大家以特定的方式行事。
　　2. 管理层的价值观
　　管理层的对基本价值观的持续承诺，才能表达出企业的价值取向和定位。阿里巴巴的发展靠着非常强的价值观驱动，价值观甚至会纳入考核的一部分。在它的价值观中，很重要的一个部分就是要信任，因为信任可以让事情变得简单。
　　马云经常说一句话，因为相信，所以看见。其实就是在说，一定要让你的价值观明确和简单，这样大家就是可以合作的。
　　稻盛和夫先生能够把企业带到今天,成为经营的神话，很重要的原因就在于他的价值观，就是＂利他哲学＂。
　　3. 管理层的有效沟通
　　沟通包括对组织内成员的沟通和对组织外成员的沟通。对组织内成员的沟通最重要的一点是，最高管理者一定要在员工需要你的时候出现。
　　拿破仑反思他自己为什么会失败时，说了一句话，＂我很久没有和士兵一起喝汤了＂。这个故事其实告诉我们，最高管理者应该和员工处在什么样的关系中。
　　同时，在外部的沟通中，要使得外部可以了解、接受你，从而建立信任与合作。
　　4. 局部利益与整体利益
　　我们在组织内部常犯的错误，就是形成部门墙，以及通常所说的＂屁股指挥脑袋＂。其实就是不能调整局部利益和整体利益的关系，这是形成协同中最大的难题。
　　《斑羚飞渡》的故事给我非常深刻的印象。一群斑羚被猎人逼到了悬崖边，唯一的退路就是飞过悬崖到对面去，但悬崖与对面山谷的距离太远，超过斑羚跳跃的极限距离。猎人开始欢呼，觉得这一群斑羚都会是他手中的猎物。
　　但就在那一瞬间，领头的斑羚迅速带领斑羚们分成两队，年幼的一队，年长的一队。年幼的这一队数量多了一点，队伍里中年的斑羚就默默走到年长的这边来，然后两队一对一的配好对。
　　接着其中一只年老的斑羚带着年幼的斑羚一起向对面山谷跳跃。飞到中间时，老斑羚做垫脚石，年幼斑羚踩在它的身上再一次起跳，成功跳跃到对面。每一对都是这样，年老的做垫脚石，坠落山谷；年轻的飞过去，一代一代的生命就这样得到延续的
　　管理者一定要懂局部利益与整体利益之间的关系，只有整体利益、系统利益才贡献于组织目标，没有整体利益就不会有局部利益。华为多年前在一次关于部门墙的内部讨论中得出一个结论，＂我们即使是瞎子，也要保证能共同拼出一头真正的大象＂。
　　所以，如果讨论协同，管理者必须懂得以上这四件事。
　　那么卓有成效的协同管理者如何形成？
　　这样的管理者有这五个特征：行动导向，注重结果，愿意聆听，致力增长，懂得欣赏。
　　其中，愿意聆听和懂得欣赏是最不容易做到的。越是职位高的人、没有错过的人，其实是越难聆听、越难去欣赏他人。这对形成协同是很大的阻碍。
　　在协同管理行为的培养上，我也给四个建议：第一，灰度管理。我们做协同管理一定要接受复杂性、接受多元化，协调其中包含的各种矛盾。第二，授权信任；第三，激励激活；第四，技术平台。
　　改变从自我开始。尤其是对管理者而言，因为管理者决定组织的绩效，决定组织是否可以长期持续下去。
　　改变中最重要的是，要理解怎么样做出正确的决定。我不断地研究之后发现，做出正确决定，需要关注两个维度：第一，致力于消除复杂性，创造新的客户体验；第二，致力于获取整体效率，与员工、合作伙伴成为伙伴。核心不是去证明自己正确，而是如何不断服务于业务，为顾客创造价值。
　　在整个转型中，我认为最大的挑战不在于技能，而在于管理者的心性。也就是，你愿不愿意回到你的基本假设、你的价值观，以及你对局部和整体利益的理解，来做出调整。
　　我期待更多的中小企业活得更好、发展得更好，只有整个生态好，所有人才会更好。谢谢大家！徐少春中小微企业如何突破三大瓶颈？
　　中小微企业要如何成长？经过多年的实践和探索，我认为中小微企业成长面临三大瓶颈。
　　瓶颈一：数字化瓶颈
　　面对互联网大机遇，新冠肺炎带来的数字商业快速兴起，我们如何抓住机会？很多中小微企业仍然不知道怎么去转型、怎么去抓住这样的机遇，这是一大瓶颈。
　　瓶颈二：对标瓶颈
　　很多中小微企业找不到对标的对象，没有坐标，找不到方向。
　　瓶颈三：认知瓶颈
　　企业成长的过程就像爬山一样，你在更高的位置能看到更广阔的风景，但是你在低洼的地方就看不到。所以，有时候处在发展过程中，不知道自己不知道，总是用传统的思维模式处理新问题，这也是一大瓶颈。
　　在过去10年左右的时间，金蝶也曾碰到这三个瓶颈，但是金蝶做了三件有意义的事情，通过这些探索和创新，我们找到了突破瓶颈的方法和路径。
　　第一，金蝶的云转型。在2014年，金蝶的云收入占比是0，但是到去年底已经占到了39%，让一个传统软件公司正在变成云服务公司，其实突破了数字化成长瓶颈。
　　第二，发起中国管理模式50人+论坛。成思危先生曾经讲过一句话，＂照搬外国管理模式不大可能搞好中国企业＂。我与陈春花老师一起发起中国管理模式50人+论坛，在中国标杆性企业里面去总结、探索，让成千上万中小企业找到了对标企业，其实就是在帮助突破对标瓶颈。
　　第三，开设了微信服务号＂徐少春个人号＂，嵌到金蝶的产品里。我每天收到很多客户的来信和反馈，让我打开了一扇窗，看到了一个更加真实的世界，帮我突破了认知瓶颈。
　　当遇到困难和挑战的时候，其实恰恰是生长智慧的时候，也是最美的时候，陈春花老师有一句话我非常赞同——＂万物之中，成长最美＂！1如何突破数字化瓶颈？
　　给大家分享我如何突破数字化瓶颈。我2014年开始＂砸＂，2014年5月4日，我砸掉了笔记本电脑，凭一部手机移动办公；2014年8月8日，我砸掉了客户的服务器，我说一定要到云上来；2016年5月4日，我砸掉了办公室；2017年5月4日，我砸掉了ERP；2018年5月4日，我砸掉了财务和业务的围墙，财务就是业务，业务就是财务，本来就是一体化；2019年5月11日，我把束缚我的＂茧＂给砸掉了；今年5月15号，我砸掉了一个＂旧烟囱＂。
　　这样做是告诉金蝶全体员工，必须向传统思维开战，只有不断变革才能获得新生。所以，数字化转型其实很大程度上就是思维模式的转型，首先就要突破自己的思维模式。
　　数字化转型的另一个体会，联接比占有更重要。在过去，金蝶的三个客户进行了很成功的数字化转型：幸福西饼，数字化转型以后，进入了一个新零售，在200个城市实现了零库存，生鲜两小时送达；祖名豆制品，简单的豆制品营业额超过了10个亿，连接了1768个网点，单产出品率提高了2.78%；旷视科技，通过大数据、视频技术，能够精准地识别人，依托架构实施管理变革落地。
　　不止这三家企业，还有很多杰出的企业在各方面进行了数字化的探索。金蝶本身也伴随着他们的成长，一路提供各种产品和解决方案，从小微企业到中型企业，到大企业。金蝶坚持为企业成长而生，这也是我们的理念。
　　当然，数字化转型不容易，很多企业管理者跟我讲＂缺人才＂，金蝶专门为中小微企业培养和输送数字化人才。
　　金蝶跟知识实验室进行了紧密的合作。陈春花老师经常给我们正在转型的中国企业带来很多创新的管理思想和管理实践的分享。这次合作，我们将一起向广大的中小微企业推出一系列陈春花老师的课程，也欢迎广大的中小微企业来知识实验室这个学习平台学习。2如何突破对标瓶颈？
　　12年前，我们发起了＂中国管理模式杰出奖遴选活动＂，3年前我们成立了中国管理模式50人+，我跟陈春花老师都是发起人，就是在各行各业遴选杰出的中国企业。我们可以利用这个平台，把广大的中小微企业拉进来，跟这些标杆企业进行对标，让大家找到对标的对象。
　　比如，兰州海鸿餐饮管理公司董事长肇先，因为金蝶搭建的交流平台，认识了步科的董事长唐咚。步科是一个做数字化、自动化的高科技企业，肇先带着她的团队到步科后，就把步科数字化工厂解决方案的一些技术用到了餐饮行业。兰州海鸿建立了一个数字化的中央大厨房，食材的全过程是数字化跟踪，大大提高了餐饮的服务效率。企业找到了标杆，就找到了灯塔，对标对中小微企业非常重要。
　　金蝶也提供了大数据的行业对标，在金蝶产品精斗云里，有金蝶的大数据为中小企业进行对标。我们研发了一个中小微企业成长指数，根据这个指数就知道你的企业处在何种位置，还有什么样的差距，应该怎么样努力等等。3如何突破认知瓶颈？
　　企业的数字化转型会遇到很多阻力，传统势力太顽固，要改变很不容易。真正的阻力不在别的，还是在内心深处，认知瓶颈的本质就是不明和贪欲。
　　什么是不明？不明就是自己不知道，不知道人生的真相，所以产生了很多的偏知偏见、错知错见、邪知邪见及恶知恶见，不明粘在我们心上就像灰尘一样遮挡我们纯粹的心，让我们看不清世界，这是一个瓶颈。
　　第二个瓶颈就是贪欲。如果你知道合作共赢是最好的，那就要抑制自己过多的、不好的欲望。当然人类对美好生活的向往、对梦想的追求，不是贪欲。所以，企业在运行过程当中或者在合作过程当中，如果控制自己内心的欲望，反而能突破认知的瓶颈。
　　这几年，我通过学习中华圣贤文化，了解到四部曲这样一个哲学路径。所有中小微企业领导者可以体悟，四部曲就四个字：＂心-道-德-事＂。遇到瓶颈如果只在事上用功，收效甚微。比方说数字化转型遇到困难了，系统遇到问题了，你在这个事情上用功是收效甚微的。但是如果你在德上用功，那就是收效颇丰。
　　什么是＂德＂呢？德就是我们心中的仁爱、智慧、胸怀和勇气。为什么过去几年我要砸东西？其实是在我内心深处，觉得我要为客户提供更大的价值，必须以一种创新的技术来替代，所以我心中一定要燃起对客户更深深的爱。
　　所以，拥有了仁爱、智慧、胸怀、勇气，当遇到困难了，如果在＂德＂上用功，困难就迎刃而解了。如果在他人生遇到瓶颈的时候突然顿悟产生了智慧，认知瓶颈就突破了，在德上用功收效颇丰。
　　更进一步是在道上用功，中小微企业的成长过程不就是求道的过程吗？人生成长的过程就是求道，道是什么？＂道可道非常道，名可名非常名＂，道到底是什么？很多人不知道，道不远人，道就在我们心中，道就是心中的良知。当我们内心有良知，这个世界就看的清清楚楚，所以道就是人的境界和格局，境界就是你智慧的高度，格局就是你的胸怀。
　　当一个人既有高度又有胸怀，也就是境界和格局到一定程度的时候，那你一定是走在＂道＂上的。但是，你怎样达到＂道＂呢？要在起心动念上用功，时时刻刻在内心深处每一个起心和动念上去用功，这就是在道上用功。
　　我为什么要开设徐少春个人号？客户对我们的批评就是不断的促使我成长，只要你每一个起心动念都是为了客户好，我觉你就走在道上了，在道上成功是必然结果，但是我们求一个德要十年，求一个道可能用一生，有什么样的方法呢？那就是在心上用功，跨越＂道-德-事＂直接在心上用功，这个用功就是明心和净心。
　　明心就是让我们的心透亮起来，就是要两个相信：第一，相信我们心中有无尽的宝藏；第二，相信因果，相信行为作用和反作用。净心就是不断观照每一刻的起心动念，要分辨这是好的还是不好的，最后把好的念头弘扬出去，其实这两个功夫非常简单，就是明心和净心。
　　我们跟华为这两年的合作过程中，华为的管理层、干部给我一个印象：华为经常说一句话＂自我批判＂，这就是净心，这就是做到了全员净心的功夫。华为有两张图片，一张图片是芭蕾舞的广告，一个很精致的穿着芭蕾舞鞋的脚，一个是脚指头绑着绷带的有伤口的脚，那个图片提醒每个员工、干部，当我们遇到困难的时刻，你想想看我们心中有多大的力量，伟大的背后就是苦难。
　　还有一张图片，就是一个破旧的飞机，其实也是在告诉，无论在什么样的恶劣环境下，我们心中的力量要比这个困难大得多。所以，在心上用功，在心中每时每刻种下温暖，一定会得到你想要的结果。明心净心，终身成长。
　　陈春花老师讲，管理者最重要的是改变心性。每个人的心性是有高低的，我们可以分为士人、能人、君子、贤人和圣人。每一个人的心，士人之心就跟能人之心不一样，能人之心要高于士人之心。君子之心高于能人之心，圣贤之心高于君子之心。
　　如果说我能够以更高层面的心对心，我们对标不是对标企业的规模，是对标这个企业领导者的心性，他何以能够成功，那是由他的心性来决定的，所以我们时时刻刻明心、净心，就可以促使我们不断的成长。
　　虽然很多人讲这一辈子成不了圣贤，但是我们一定要朝向圣贤，成就伟大。在更高的心性台阶上，你就会相信我这句话，在光明的世界里，黑暗当中的问题不是问题。
　　企业在转型的时候你有很多烦恼、苦恼，那就是在黑暗当中，当心性突然提升了，你站在一个更高的层面来看，原来世界是如此的通透，所以在光明的世界里，黑暗当中的问题本就不存在。
　　我再举个例子，心性决定我们对客户的态度。每一个企业都在以客户为中心，但是以客户为中心有10个台阶，你处在什么样的台阶呢？
　　两年前，我开设徐少春个人号，其实我想做的一件事情就是让客户说话算数，让客户驱动运营，其实就是以客户为中心是最好的评判，如果要激励员工，就让客户来激励员工，所以金蝶本身还在朝向一个追求优秀的道路上前进，但是我们的目标不止于此，我们要从优秀走向卓越。
　　想想你对客户的态度，你处在哪一个台阶，如果我们的心性不改变，我们的心灵品质不提升，我们对客户的认知就难以表达好。徐少春个人号真的克服了很多瓶颈，让我打开了一扇门，看到了一个更加真实的世界。原来是听下属汇报，现在我直接接触客户，看这个世界是清清楚楚。
　　金蝶也建立了自己的哲学，在过去一年当中形成了金蝶的哲学1.0，今年我们会继续升级成为2.0，金蝶哲学定义了金蝶与8个利益相关者的关系，并且在每一个方面都有自己的行为准则来进行指导。
　　过去几年我们的云转型也收获了一定的成果，在过去一年当中金蝶云的收入增了54.7%，云的占比去年已经达到了将近40%，今年我们很自信的讲，我们可以超过60%。我们的股价在过去7年，涨了7倍，我们希望能给投资者创造更多的价值。
　　这次我又要做一件事，金蝶和知识实验室一起来正式启动中小微企业智慧成长计划。让我们中小微企业成长不要那么困难、纠结，我们应该智慧的成长、潇洒的成长、很美的成长，这就是我们计划要达成的目的，我们的使命就是要让千万中小微企业智慧成长。
　　最后我借用罗曼•罗兰这句话来结束演讲——这个世界上只有一种英雄主义，当你认识了世界的本质、生活的本质以后，你还会热爱生活。我把它做了一个修订，那就是世界上只有一种英雄主义，那就是认清成长本质后，自信地热爱成长。谢谢大家！（本文完）