跟毛泽东学管理，3个关键点绝不能少

　　毛泽东是近代最伟大的军事统帅，最伟大的军事学家，为什么？
　　因为他懂哲学，用哲学指导打仗。
　　中国历史上的文人，如曾国藩、王阳明、袁崇焕为什么会打仗?也因为他们用哲学指导打仗。
　　今天，稻盛和夫、任正非也是用哲学在指导企业经营管理，用哲学指导商战。尤其是任正非，在企业经营中运用了大量的军事哲学思想、军事理论和军事术语。
　　我们可以看一看军事研究的课题：战时与平时，备战与作战，进攻与防守，用形与造势，守正与出奇，先胜后战，不战而胜，知己知彼，精神力量与物质力量，人的因素与武器装备，艺术与科学，训练与专业教育，选择战场与战机，主攻部队与战备预备队，前方与后方，作战与后勤，蓝军与红军……这些充满哲学意味的军事话题，一样是企业家需要面临、思考的经营问题。
　　 01、军人不可缺智慧，文人不可缺勇气
　　市场经济的本质是竞争，是优胜劣汰，所谓共生共赢是局部的、暂时的。
　　企业家就是市场大军的缔造者，是市场竞争中的将帅，而为将之道，无论商场还是战场，在本质上是相同的。
　　企业家们在学习《孙子兵法》和《美国海军陆战队战略手册》这两本经典军事著作时，也要反复研讨，烂熟于心，不要急于立竿见影，不要急于立即能用于解决某个具体的商业问题，应先沉入哲学中，沉入军事中，要想的具体问题，要结合的具体案例，也是军事案例。
　　此时，假设企业家是预备役军官，企业是预备役部队，像准备接受国家征召奔赴战场一样。
　　当这些军事思想、军事哲学、军事原则融入血液中，当这些军事案例、军事行动栩栩如生地刻画在脑海里，自然就形成了对商战的指导。
　　这可能就是为什么有那么多优秀军人可以成为优秀企业家的根本所在。
　　哲学不仅仅靠学，更要靠悟。
　　每个人的基础不一样，阅历不一样，悟性也不一样，有些东西要反复领悟。在不同时期，不同处境下，悟出来的东西不一样。
　　例如《孙子兵法》中＂将＂的标准是＂将者，智信仁勇严也＂，称之为＂为将五德＂。
　　孙子没有进一步解释＂智信仁勇严＂是什么，但每一字都值得深思，在不同的人生阶段，体悟可能都不一样。例如＂信＂字，我认为含有三信：一是自己信自己—— 自信；二是别人信你——人信；三是彼此之间的相互信任——互信。
　　如果用英文来思考理解，自信是Confidence，人信是Convincingness，互信是Trust。
　　与孙子基本处于同时期的孔子对儒家提出的标准是＂仁义礼智信＂，孔子一样没有对＂仁义礼智信＂下定义。
　　那么，综合孙子和孔子的标准，文武双全之人应该是＂智信仁勇严义礼＂，或者＂仁义礼智信勇严＂。该怎么定义？
　　自己理解。
　　首先要理解的是， 孔子与孙子并不是不会下定义，而是刻意留了空间让后人自己去悟，不要被概念框死了。
　　美国也有一种说法：＂军人不可缺智慧，文人不可缺勇气。＂
　　这是对为什么美国西点军校培养了那么多世界级企业家的一种诠释，是对中国很多优秀企业家有军人背景的一种诠释，是对我们希望企业家们学习军事的一种诠释。
　　毛泽东为什么会打仗？
　　毛泽东是哲学家。
　　什么是哲学家？
　　既然事物上升到哲学层面就不容易用文学解释了，那么＂哲学＂当然很难解释。
　　但可以说哲学是把握事物基本规律、判断事物发展方向和抓住事物主要矛盾的方法论。
　　无论在军事、政治、经济、企业事务中，这三个问题都是至关重要的，必须回答的，不能犯错误的，就像哲学家拷问个人的三个问题一样：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？
　　 02、企业可以是有信仰的组织
　　军人最基本的信条为打胜仗，打胜仗需要具备很多要素，但首先是决心和勇气，要敢于亮剑，要有战斗精神。
　　两军相逢勇者胜，这是千古不变的定律。
　　 一支打胜仗的队伍，是把＂打胜仗＂作为信仰的队伍，是精神力量强大的队伍。
　　孙子说：＂道者，令民与上同意者也，故可以与之死，可以与之生，而不危畏。＂
　　李德·哈特说：＂战争中无法计算的首要因素是人的意志。＂
　　范德格里夫特说：＂阵地很少因遭遇摧毁而丧失，在绝大多数情况下，是因领导者内心的放弃才易手。＂
　　 毛泽东说：＂战争中起决定因素的是人，不是物。＂
　　美国海军陆战队认为：＂精神力量比物质力量对战争的本质和结果发挥着更大的影响力。例如火力攻击的最大效果，通常不在于对其物质的摧毁程度，而在于其物质摧毁后导致的精神打击。＂
　　朝鲜战争极大地演绎了精神力量与物质力量的关系，这场战争为这条真理提供了残酷的典型试验。
　　在朝鲜战争第二次战役的长津湖战役中，中国人民志愿军九兵团与美国海军陆战队一师为主的美军打出一场千古绝响的战役。
　　中国人民志愿军的胜利，充分证明了精神力量的巨大威力。整个朝鲜战争也是如此，那时中美两国的国力和军力简直是天壤之别。
　　今天，是中国企业证明自己的时候。
　　有这样的军队作为榜样，有这样的历史作为印证，中国企业有理由充满信心。
　　企业能够向军事学习，企业可以向军队学习，企业可以是有信仰的组织，企业可以把打胜仗作为一种信仰，企业的精神动力可以在物质动力的基础上发挥巨大的、更重要的影响。华为公司等一批中国优秀公司证明了这一点。
　　 03、像指挥打仗一样指挥企业
　　当然，商场如战场，但商场不是战场;企业与军队，是不同性质的组织。
　　在向军事学管理，向军队学管理的过程中，有许多边界条件和方法。
　　如果问企业能够向军事、向军队学什么？我认为主要在于3个方面:一是战略战术，二是组织文化建设，三是执行。
　　战略战术在军事上分为4个层次:战略、大战役、战役、战斗。
　　战略是如何为实现政治目标而采用何种军事手段;
　　大战役是如何实现战略性军事胜利而组织的一系列大会战，如辽沈战役;
　　战役是如何选择时间、地点、投入的资源、作战手段等来实现的一次重要对抗性胜利的组织实施，如锦州战役;
　　战斗是战役中一次一次具体的军事对抗与争夺。
　　在每一个层面上都有战略战术、技术、流程等问题。
　　在军事上，战略战术问题是不可回避的，战役和战斗是必须面对的、直接的、你死我活的。
　　而在企业竞争层面，则表现得不那么明显，不那么直接。
　　因此，很多企业家的战略意识、战斗意识不那么强烈，往往面临危机时才仓促应对，或者轰然倒下。
　　反之，像任正非这种具有强烈战略意识的企业家，才会有＂备胎＂这样的战略预备措施，在危难之际有备无患，转危为安。
　　在战略、战役、战斗层面上应该考虑什么问题，应该如何组织实施，例如，如何知己知彼，如何根据使命和目标分派任务，如何解释和领会任务的意图，如何进一步领会更上一级领导的作战意图，如何寻找战斗的焦点，如何集中优势兵力出奇制胜，等等，都值得企业家好好揣摩、体悟、学习，对应商场，对应商业竞争，从军事战略中得到收获。
　　组织和文化建设是军队得以打胜仗的基础保障。
　　《孙子兵法》＂五事七计＂中的七计:＂主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？＂
　　它们都是关于组织与文化比较，只有一条＂天地孰得＂是外部因素。
　　《孙子兵法》的＂五事七计＂对今天的企业仍然适用，企业与企业的竞争，用这几条一比较，高下立见。
　　但这几条不是到了要打仗才比的，而是在日常备战中经过日 积月累形成的。
　　华为今天的成功是20多年前的《华为基本法》奠定的。
　　我军历史上的＂三湾改 编＂是一支六七百人的部队在失败中树起理想的旗帜，对不认同理想者给钱留枪走人，而后建立起支部建在连上的制度，然后制定了＂三大纪律、六项注意＂，从此奠定了这支军队的文化、组织制度和纪律基础。
　　在执行层面，军队几乎是无可超越的。
　　军队文化里的＂军令如山倒＂＂官大一级压死人＂＂服从命令是军人的天职＂，等等，是军队要求强烈的执行力、要求迅速行动、要求下级绝对服从上级的特点所形成的。
　　它背后隐含了几个理念:
　　一是领导负的责任比下级大(事关人命，巨大);
　　二是领导的水平比下级高(领导打的仗比下级多);
　　三是领导掌握的信息量比下级大(有时不能完全说明);
　　四是战争中的时间因素特别重要(有些瞬间决定成败)。
　　因此，在军校里，强调服从是想当领导的第一课。
　　老兵欺负新兵，新兵必须甘于忍受老兵欺负的现象，也是这种文化的体现之一。
　　企业情况与军队大不相同。
　　例如，企业不能枪毙怯战者和逃兵，在执行规章制度和纪律的宽严方面也有天壤之别。
　　到一个企业一看，一闻，一接触，这个企业像主力军？正规军？杂牌军？游击队？散兵游勇？立刻可以感知。
　　细节和纪律是执行的保障。尽管企业不能完全学习军队，但是有没有重视执行的文化，重视细节的文化，重视纪律的文化，则非常重要。
　　企业应当向军队学习重视执行、重视细节、重视纪律，才可能成为优秀的队伍，才可能在两军相逢时打胜仗。
　　中国企业家里有很多热血男儿，具有军人潜质和军事知识爱好，领导员工可以像领导军队一样，指挥企业可以像指挥打仗一样。
　　军队是一面镜子。即使达不到，也应该尽量接近。
　　行业差别只是度量上的差别，不是本质上的差别。