平衡积分卡内部控制体系研究论文

　　目前对于内部控制的研究由来已久，相关理论也已较为成熟，但由于内控失效导致企业经营失败的现象依旧频频发生，企业内部控制制度不完善，会计人员素质不高，管理层舞弊，外部监督不到位等因素都可能导致内控的失效，进而无法为企业的日常运营提供合理保证，危害企业的长期发展。本文结合较为流行的绩效评价方法平衡积分卡，从平衡积分卡的内容出发探讨加强企业内部控制建设的方案。
　　一、平衡积分卡的主要内容
　　平衡积分卡是在1992年由美国管理学家卡普兰和诺顿提出的，是用于考核企业绩效的一种管理工具。BSC与传统绩效考核工具的最大区别在于，它将企业战略与绩效考核结合起来，将企业战略目标层层分解，并转化为各种具体的财务与非财务考核指标，弥补了传统绩效考核工具只注重财务指标，而忽视非财务指标的不足。将企业经营业绩的衡量与评价上升到战略的层次。BSC主要包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互关联的驱动因素。这四个方面从不同的角度审视为企业创造价值的各个关键点：财务：从股东角度考量企业运营是否增加了收入，实现了利润增长的目标。财务角度的评价指标通常有销售利润率、资产周转率、现金流、每股收益、市盈率等。客户：从顾客角度来看的价值创造和差异化战略，在了解客户需求的基础上，有针对性的提供产品和服务，从时间、质量、和成本几个方面关注市场份额，促使客户满意度最大化。主要的考核指标有市场份额、客户满意度、客户忠诚度、客户保持率、投诉率等。内部流程：着眼于顾客和股东的要求，确认现有结构设置哪些是有利于提高客户满意程度和实现企业财务目标，革新对客户满意度和股东财富最大化无贡献的制度，优化有积极影响的体制流程，以帮助业务单位提供价值主张，从而吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对利润回报的期望。学习与成长：关注企业未来成功的基础，重视对员工的培训，致力于加强员工能力和责任心，提高创新和持续发展能力，优化企业的信息系统，提高信息传递的时效性。平衡积分卡的四个维度是相互联系、相互驱动的关系。其中，财务角度是核心，是企业的终极目标，其他三个角度最终是为财务目标服务的。财务目标与企业目标保持着根本上的一致性，财务目标的实现为企业目标的实现提供了根本保障，而顾客满意度，员工工作状况及内部营运效率对财务目标的实现具有保驾护航的作用。因此，平衡积分卡实则是以因果关系为主线的战略实施系统。在该系统中，以企业战略目标为基础，不仅对组织一定时期的经营结果进行考核，同时还对引起结果的过程进行考核。
　　二、内部控制的含义
　　内部控制是企业为了实现一系列经济和经营目标而建立制度、规章以及控制方法的过程，受董事会、管理层以及其他人员的共同影响，以防范风险、有效监管为目的，为合理保证企业财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守而设置的一套专业管理制度。主要包括以下五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
　　三、平衡积分卡应用于内部控制系统的可行性
　　平衡积分卡的重要特点是具有全局性、整体性和前瞻性，这一点与基于风险管理导向的内部控制的要求相一致，因而将其引入内部控制体系也就具备离开前提条件。平衡积分卡的设计思路完全建立在企业全局发展的立场上，不是局限于某一个部门或者某一个生产环节，它要求执行过程中全员参与，所有部分都在该框架的考虑之内。而内部控制是的目标是保证财务报告的真实可靠，保护资产的安全完整，提高经济效益，增加企业价值，从而实现企业长久发展的目标。在整体方面，二者的目标是一致的。内部控制的基础是内部环境，而平衡积分卡在机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、治理结构、企业文化等方面设立明确的框架制度，不仅设置了可量化的财务指标，还设定了非财务指标来补充单一财务指标的局限性，平衡了企业短期目标和长期目标，过去和未来发展，内部期望和外部需求，为企业发展奠定了良好的基础。此外，平衡积分卡在企业中的有效运用需要管理层自上而上的推动，所以平衡积分卡若要成功实施，必须得到管理层的重视与支持。高层管理者对实施平衡积分卡的决心很大程度上决定了平衡计分卡的顺利实施。内部控制不仅是政策手册和图标，而且受到企业董事会、管理层和其他员工的影响，它是通过企业员工的言行实现的，是从企业最高层到最底层，全方位、全过程、全员参与的动态系统。通过以上分析，将平衡积分卡引入内部控制框架是具有可行性的，二者的目标一致而发挥的作用又各有侧重点，他们的结合可以进一步加强企业的风险管理，提高企业实现战略目标的可能性。
　　四、内部控制与平衡积分卡结合的设计思路
　　平衡积分卡以企业战略为核心，2004年COSO发布的企业风险管理整合框架也将战略目标定位企业最高层次的目标，因此，应首先确定企业的总体目标，立足于企业战略目标，以平衡计分卡为基础，根据成本效益原则，将内部控制的五要素分类纳入平衡积分卡的四个维度中，构建基于四维度的内部控制框架。应该注意的是，内部控制并没有直接参与组织的生产和销售等环节，无法对其为组织创造的价值进行衡量。因此，财务层面评价指标的选择主要关注的是内部控制为企业直接减少的成本和间接创造的价值。其他层面的评价指标需要管理层根据企业的实际情况、特点等裁定。内部控制框架下四维度的目标、评价指标及相应的行动方案。四维度具体内容为：
　　1、财务。目标：提高经济效益，股东财富最大化；评价指标：外部审计费用、其他部门的生产率、费用节约额占预算总额的百分比；行动方案：合理保证企业有效率、效益的经营，降低企业潜在风险，提升企业价值。
　　2、顾客。目标：了解顾客需求，提高客户满意度，获得管理层、审计人员对内控实行效果的认可；评价指标：企业管理层、外部审计人员及内审部门对财务会计信息质量的满意度、外部审计师实施风险测试的程度、内审部门反映问题的次数；行动方案：了解管理层、外部审计人员的需求，保证内部控制的质量，满足投资者的利益预期。
　　3、内部经营流程。目标：建立健全内部控制制度，确保内部控制的真正执行，提高内控的有效性；评价指标：内部环境的优劣性、风险识别方法的科学性、内部审计部门的独立性、信息传递的时效性、内部监督的力度；行动方案：建立健全不相容职务分离制度、建立健全授权审批制度、加强会计系统的控制、强化全面预算控制。
　　4、学习与成长。目标：提高员工创新和持续发展能力，提升员工技能，保证员工对新知识的强化吸收；评价指标：内审人员的平均审计工龄、员工参加内控相关知识的培训课、研讨课的次数、员工保持率；行动方案：进行员工培训，建立奖惩机制和激励措施，加强企业文化建设。其次，加强风险管理体系。利用内部控制理论中风险识别、风险衡量、风险控制等方法，从战略、财务、市场、运营等方面对四个维度和各考核指标可能潜在的风险进行识别，运用定性和定量相结合的方法对风险进行测评，如：敏感性分析、蒙特卡罗法等确定风险等级。根据测评结果，结合企业自身的特点、管理层及股东的风险偏好水平，选择合适的风险应对策略，进行风险控制，并合理调整各维度目标及行动方案。最后，企业因完善自身的信息系统。完善的信息系统有利于信息决策者了解企业信息化内部控制的效果，基于各维度上的风险管理指标反馈，管理者才能够有针对性的查漏防弊，对既定的风险策略进行讨论，及时做出修正，同时还能够强化企业员工的风险意识，使之成为企业文化的一部分。