论传统企业互联网转型中的人力资源管理存在的问题

　　[摘 要]在市场经济深入发展的背景下，国内企业的管理模式发生了极大的变化，企业的发展需要资源的优化配置以及正确、科学的管理，来不断满足日益增长的经济发展需求，只有这样才能在竞争激烈的市场经济中占有一席之地。[1]文章将围绕中小企业中这些矛盾产生的原因和解决问题的办法展开讨论，从实际出发，探讨传统企业＂互联网+＂转型当中的人力资源管理存在的问题，以求在新的变革到来之际，为更多需要转型的企业提供可参考的人力资源管理协调方案，帮助企业更好地拥抱变革。
　　[关键词]＂互联网+＂；转型；人力资源管理；对策
　　[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.02.150
　　1 背 景
　　随着移动通信终端在我国的普及以及网络基础设施的不断完善，信息的获取方式发生了翻天覆地的变化，互联网技术已经在各个产业中逐步成为了必要的技术基础，改变了传统的生产流程。企业为了适应激烈的市场竞争，开始广泛吸纳网络人才，大量使用互联网工具以提高企业效益，更有人喊出了＂未来没有互联网行业，因为所有的行业都是互联网行业＂的口号。2015年3月5日十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出＂互联网+＂行动计划，这对我国数量庞大的传统中小企业提供了更多新的发展思路。然而在企业转型的具体实施过程中，许多中小企业出现了各式各样的问题。如企业主与营销人员之间由于对工作成果的理解不同，存在的高转化期望与高流量而转化低之间的矛盾；在企业中工作时间较久的管理人员与所管理新晋人才之间由于知识结构差异而产生的矛盾；企业原有高层管理者与新进入管理层的人才对于贡献价值的理解不同和功劳的归属划分而产生的矛盾。
　　2 ＂互联网+＂转型中人力资源管理方面存在的问题
　　2.1 ＂互联网+＂的基本概念
　　＂互联网+＂即＂‘互联网+’传统业态＂，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。目前大多数学者认为这种加成有六大特征：尊重人性、开放生态、创新驱动、跨界融合、重塑结构、连接一切。笔者认为，互联网带给人类最深的影响，是重塑了人类的认知方式，其思想（互联网思维）本质是打破疆界，去中心化。
　　2.2 企业在＂互联网+＂转型过程中的主要做法及存在的问题
　　中小企业在进行＂互联网+＂转型中，企业主的思想观念往往在转型过程中发挥决定性作用。当意识到企业发展进入瓶颈期或是持续亏损甚至负债经营的时候，一些较为开明的企业主，希望利用互联网工具改善企业经验状况，大部分做法可以概括为以下三类：一是招募互联网人才，主要是网络营销人才和销售人才；二是将企业遇到的问题归结于战略问题，奔波于各类培训班、总裁班，寻找新思路，试图亲自操刀解决问题；三是选择各类外包服务公司，利用现成的解决方案来弥补公司人才的欠缺，目前企业普遍在新媒体及搜索引擎优化方面选择外包服务。
　　以上三种做法中，第一种选择中企业出现的最突出、最普遍的问题是，新入职的人才和企业原有团队，由于思想观念冲突较大，知识体系存在很大区别，使部门内无法做到快速融合，在实际工作中，由于企业内外都需要进行高度的跨界融合和整合，部门间合作难以很好地开展，部分管理混乱的企业甚至出现了＂水火不容＂的态势，直观的现象是：新团队由于在企业内部得不到应有的支持，甚至会遇到被掣肘、穿小鞋的情况，使得新团队工作无法正常开展，所有策略和计划无法正常实施。由于网络营销的资源和流量入口被大企业垄断，所以许多营销手段需要长时间进行积累或需要大量的资金去运作，而企业主和原有团队对于新团队所提出的方案自然地存在质疑，和天生的＂看不懂＂＂弄不清＂，使得新团队的工作不能高效进行。最终形成新老团队互相指责，互不信任的局面，严重者将直接导致人才的流失。无论流失的是拥有多年一线工作经验、大量客户和上游资源且熟悉企业情况的老员工还是掌握先进信息技术的新员工，对于处在转型期中的中小企业都将是致命的损失。在进行＂互联网+＂转型中，企业真正需要做到的是促使老员工与新员工有效配合，因为老员工对企业的忠诚度相对较高，对于传统业态的认知和工作经验也远远优于新员工，只有得到老员工的积极配合，新员工才能深入了解公司的实际情况，发挥企业原有优势，并在此基础上提出改革的新思路，更有效率地利用新技术帮助企业转型。
　　第二种选择主要存在于自身教育背景相对较低的企业主群体当中，在经营企业时，他们通常会选择＂家长制独裁＂的管理模式，只凭个人的商业本能进行感性判断。在变革时期，其以往的商业经验通常会受到极大的冲击，为了适应环境的巨大变革，他们开始求助于＂总裁班＂＂转型班＂来＂充电＂及扩充人脉，以提高自身的决策能力和管理水平。但现阶段市面上大多数培训班质量参差不齐，所教授的＂知识＂层次较低，且十分空洞，而所谓的＂同学＂几乎对企业经营无法产生正面影响。直观的现象是，很多这类的经营者在接受了＂教育＂后，自认为懂得了转型之道，对公司进行大刀阔斧的改革。通常这种改革大多是在自断臂膀，将企业原有的优势进行了弱化或是直接抛弃，企图在自己并不熟悉的领域借助所谓的＂先进理论＂大展拳脚。如此的自断臂膀，不但使企业没能抓住转型机会，也使得企业的核心竞争力被弱化，对企业内部员工造成了方向和路线上的困扰，转型失败的结局，自开始便已为他们准备好，一切都只是时间问题。值得注意的是，传统业态下的经营成果并不全是企业转型的包袱，当然也不全是优势。在＂互联网+＂的视角下，公司多年依靠传统逻辑的经营成果（产品结构、上下游资源等）和经营管理者的经验、眼光、资源，是利用新理论、新平台、新技术手段进行变革的宝贵的经营基础，甚至是无可替代的优势。
　　第三种选择是一种相对普遍的做法，主要存在于一些模较小的企业中。然而在项目外包的实施过程中，甲方和乙方也会产生各种矛盾，究其原因，主要在于传统企业对于网络营销工具的了解不够深入，对于以新媒体、搜索引擎优化和门户网站广告为主的网络营销活动的宣传效果抱有幻想，认为外包公司宣传的＂流量＂即是＂消费转化＂，＂效率＂即是＂效果＂。事实上，互联网技术对营销带来的改变的本质并非是速度，而是认知的方式：碎片化的传播、碎片化的信息获取以及越来越难以定义的受众群体。许多传统企业在和外包公司进行合作的时候，往往因为前期消耗大而且效果并不明显所以在较短的时间里就终止合作，或是对新媒体营销投入的预算做得过低，以至于效果不明显。于是＂网络营销无用论＂＂地推大法好＂的论调，在进行转型的小企业当中十分流行，许多中小企业和营销公司也因为转化与流量、预算与任务的要求，矛盾十分尖锐。江苏省社会科学院经济研究所副所长吴群认为：互联网具备的平等、开放、协作、共享精神使信息或数据的潜能得以爆发，从而转化为巨大生产力。＂互联网+中小企业＂战略的推进，将进一步拓展互联网应用领域，促进传统产业转型升级。而在进行转型的过程中，绝大多数的中小企业将改革的重心放在了营销上，原因在于中小企业本身资金链不足，认为转型手段应当是快速见效且成本低廉的，很少会有经营者有心对企业上下和内外部资源进行充分整合并且深入理解转型的内涵。  具体情况分三类：一是转型的推进者（一般是企业的最高管理者或是高层管理人员）没能深刻领会新形势下的经营管理的关键，也就是无法做到经营管理理念与团队迭代的匹配，两者间存在较大的认知差异；二是对于＂互联网+＂背景下的新的营销方式的理解停留在效果层面，甚至是概念层面，而不知新营销方式背后的运作要点和投入产出关系要求；三是经营盲目，企业内部管理混乱，没有形成真正意义上的经营目标、管理理念和人才观。
　　3 建议及对策
　　＂互联网+＂转型，从某种意义上来说，体现出了当代经济环境下企业发展的必然趋势，即逐步转型为知识型企业。而企业主和企业中所拥有的人才的知识水平则起了决定性作用。在知识经济时代，企业知识管理的核心是最优化地使用企业中最有创造性的人才，企业要想体现自身的价值并获得持久的生产力，就必须树立先进的人才观。
　　3.1 尊重知识型人才的个性
　　第一，知识型人才不满足于常规工作，而是追求更长远的发展，他们在工作中学习，在学习中发展自身，以求获得更多的认可和尊重，注重对个人视野的拓展、主动学习的精神、强烈的主观求知欲、良好的个人素养等。除开事务性的常规工作外，他们更愿意去尝试和接受具有挑战性和创造精神的工作任务。
　　第二，由于知识型人才所完成的任务，不是简单的机械性重复劳动，而是更复杂且更具挑战性的创新活动，他们在工作过程中，往往需要高度自由并相对宽松的工作环境。他们的工作在很多时候无迹可寻，无法受到时间和空间的界定，这是一种思维模式的拓展和创新，无法受流程和步骤的束缚，企业应当尊重其因工作性质差异而造成的与普通员工之间在工作状态、开展形式之间的差异，并且尽量为其提供相对宽松的环境，但对结果的追求不应有任何区别。
　　3.2 建立灵活的用人机制
　　相较于传统企业，知识型企业在与员工的双向选择方面也应该具有丰富的灵活性，企业选择人才，选择的是更适合的生产力和新的创造力，人才选择企业，选择的是更加广阔的平台，这样的双向选择，推动了个人、企业乃至社会的进步。知识型企业中的颇有能力的管理者和技术性人才如果在当前岗位或企业的要求得不到满足，或者不能获得更大的机遇或更高的眼界，他们会毫不犹豫地转身离去，到一个更大的舞台找到自己的发展空间。如果想要吸引人才，留住人才，鼓励人才不断提升自我，就要对知识性人才进行深入分析，了解他们的需求，结合企业发展的实际需求，建立合理的激励机制。在制订合理激励方案时应考虑创新性和多样性，以使知识型创新型员工更加坚定地为企业工作和奉I。
　　参考文献：
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