浅谈优化人力资源配置的有效途径及措施

　　人力资源是企业的宝贵资源，人力资源管理工作是企业经营管理的重要工作之一。铁路企业如何做好科学配置人力资源，对确保铁路运输生产安全至关重要。铁路企业市场化经营后，尤其是在当前生产经营形势严峻，完成全年生产经营目标和控制成本支出面临巨大压力的形势下，优化人力资源配置工作成为铁路企业实施增收节支、压缩人工成本支出、实现路局经营目标的必要措施和重要途径之一，是当前和今后一段时期需要集中研究和破解的一个重大课题。
　　济南局在优化人力资源配置方面取得的成绩济南局的优化人力资源管理工作多年来通过不断加强劳动用工基础管理、积极探索优化人力资源的有效途径，为确保我局运输安全生产和经营效益提高发挥了积极作用。为促进全局安全生产提供了可靠保障。近几年，济南局为优化人力资源配置方面做了大量基础性工作，主要有：一是为适应运输生产组织和维修作业方式变化，结合我局运输生产实际需要，对全局运输站段的生产定员标准重新进行了修订;二是按照从严从紧，科学合理的原则，制定了2013-2015年新线开通生产人员需求方案，为新线人员储备提供了有力保障。同时，按照盘活存量、优化增量、整体提升、动态适应的思路，组织制定了《济南铁路局主要行车工种队伍建设三年工程规划》，为我局主要行车工种队伍建设稳步发展和满足运输生产需求奠定了基础;三是按照总公司高速铁路主要行车工种岗位准入管理办法要求，进一步规范了职名管理，修订完善了岗位标准，为运输生产人员的配备提供依据;四是以运输安全生产为中心，根据我局运输生产整合、生产作业流程优化、设备修程修制改革和新技术装备应用等情况进一步优化劳动组织，对运输业生产定员进行
　　动态核定，建立完善了生产定员的动态管理机制，实现了运输站段生产定员的动态管理;五是根据生产力布局调整、季节性调图、新线开通等带来的用工需求变化，按照精干高效、统筹兼顾的原则，对主要行车工种进行优化配置，为确保我局运输安全生产提供了重要保障。
　　二、人力资源配置存在的问题、分析及对策建议由于过去传统的行政管理模式以及相对落后的管理手段，在人力资源配置方面既存在着结构性、区域性超缺员和货运改革移交人员冗员等现实问题;同时，在管理上，也存在着落实人员配备从严从紧的认识差距、等靠要的思想观念、以及管理机制不优等问题。为此，我局于2014年6-9月利用3个多月的时间，对全局的人力资源现状进行了全面调研，发现了一些具体问题，提出了一些探索性对策。
　　问题1。结构性区域性超缺员问题。在调研和日常劳动用工管理中，部分站段反映人员紧缺，但从在岗职工总量上看，许多单位人员可以满足生产需求或有超员。
　　原因分析：
　　一是老弱病残人员劳动能力下降，影响了劳动力的正常使用。在日常管理当中，站段将这部分人统计为在岗人员并报送路局统计，路局也是按在岗人员给予工资清算。而实际情况是，这部分人不能正常顶岗作业，三天打鱼，两天晒网，休假时间又达不到连续六个月病保标准，在待遇上单位也无法纳入非在岗人员进行管理。这部分人即使在单位上班，也不能像健康职工一样在岗生产作业，既占用了生产定员，同时也占用了生产现员。因此，造成结构性超缺员的矛盾。在调研中，各单位均不同程度的存在这种情况，根据站段提供数据，全局运输站段老弱病残1863人，占从业人员的2.5%，每一单位平均55人，老单位这一问题更为突出。产生这种情况的主要原因是这部分人担心个人收入降低，因此，导致单位统计在岗而实际不能按正常劳动力使用。同时，后勤服务人员实际需求占用生产人员总量，导致结构性超缺员矛盾。
　　二是近年来由于生产力布局调整、站段重组、区域性工作量发生了较大变化，有的单位在人员配备上并没有做相应的及时调整，未按照工作量变化情况进行动态人员调配。一方面本单位新线新增工作量人员配备紧缺，而另一方面段管内部分站区工作量常年萎缩，工作量早已不饱和，而劳动班制和人员配备长年保持不变，单位内部部分岗位结构性超缺员情况并存，劳动力调配动态调整缺乏针对性和有效性。其主要原因是：在管理上求稳怕事、不愿触及矛盾、人工成本意识较弱、等靠要等用人理念长期存在。
　　对策建议：
　　各业务处在系统内进行生产布局整合或调整运输站段工作量的同时，应按照从严从紧的要求对运输站段岗位设置、人员配备上给予监督指导，从根本上解决区域性超缺员问题。2.运输站段应发挥主观能动性。应结合站段实际成立专门机构，对老弱病残人员重新进行梳理分析，通过建立制度办法，规范老弱病残人员管理;站段要建立人员调剂配备动态管理制度，通过人员调整机制，将工作量不饱满、班制不合理的冗余人员，及时调整补充到工作量增加的班组或岗位。通过内部分配机制，发挥经济杠杆作用，优化人力资源配置，真正让职工收入与实际工作量挂钩，从根本上解决结构性缺员而导致人员不足问题。
　　问题2。新进人员培养周期长，特别是补充到主要行车工种岗位的新进人员，短时间内难以顶岗;同时各专业均存在着退休人员时间集中问题。
　　原因分析：
　　2013年1月至2014年10月，我局新进人员6005人，到目前还有M53人尚未顶岗，不能独立作业。以机车乘务员为例，从纳入机车乘务员培养到取得机车驾驶资格，最快也需要三年时间。其他专业(如：动车随车机械师等)也存在着培养周期长，短时间内难以顶岗的问题。而与此同时，各个专业也都存在着同一年龄段同年度参加工作，集中退休问题。如：兖州工务段滕州线路车间南沙河线路工区现员21人，到2015年就退休11人。根据《运规》及总公司、路局有关管理规定，各个专业培养周期不尽相同。以机车乘务员培养周期为例，从新进人员见习期满后，需经过学习司机理论、实作考试、总公司批复下令办证过程，最快也需要2.5-3年时间。因此，目前新进人员培养周期长而短时间内不能顶岗独立作业的问题在培训制度上还很难逾越。
　　对策建议：
　　1.各站段在劳动用工管理上，按照各个不同专业培训升职规定要求，在考勤、业务培训、师带徒等各方面努力为新进人员创造条件，尽快尽早实现新进人员顶岗作业。
　　2.在人员配备上，各专业系统应对站段、车间、工区、班组人员的年龄、技能、素质等人员结构状况进行全面分析，科学合理地进行调剂配备，杜绝和消除因人员调剂配备不合理，导致生产人员结构性缺员而影响生产的情况发生。
　　问题3。缺乏分配考核和激励机制，劳动力管理往往只做加法不做减法，等靠要的用人观念问题较为突出。在调研中许多单位在劳动用工管理上不同程度存在着人员紧缺和多给人的观念和思想。
　　原因分析：
　　一是分配方面：要人就是要工资，因为工资是与人员补充相挂钩，补充了新进人员，就是拨付了工资，增加了单位工资总额;二是考核方面：由于路局对站段、站段对车间班组，缺少建立人工成本的考核和激励约束机制，用人多和用人少一个样，用人多了没有考核，少用人没激励;
　　三是思想方面：由于受多种因素影响，多年长期形成的人多好干事的思想根深蒂固。
　　对策建议：建立并实施路局对运输站段优化人力资源配置工作考核机制，通过经济杠杆，增强运输站段科学组织生产、合理配置人力资源的自觉性和能动性，促进站段优化人力资源配置。目前，我局于2015年初制定并颁布《济南铁路局运输站段人力资源管理考核激励办法》(济铁劳卫发〔2015〕23号)，为解决机制不优造成的多用人没考核，少用人没激励和干多干少一个样的大锅饭问题，作了一些探索。
　　问题4。在调研中，老弱病残人员管理问题较为突出。为此，针对这一问题，通过重点调研分析发现，许多单位在这类人员管理上存在的问题较为突出。
　　原因分析：
　　各单位均存在着老弱病残客观问题，但是，部分单位将这一问题扩大化，把特殊矛盾当普遍矛盾，分析原因：一是现实情况是老弱病残存在着三类：第一类真正有病(无法在岗位作业)，第二类小病大养(可以从事一般性工作，但不正常顶岗工作，)，第三类没病装病(实际没病，借病修养)。二是多数单位在管理上均存在着对以上人员状况鉴定标准划分不统一和由谁来鉴定的问题。因此，出现有的站段反映老弱病残有200多人(占全段职工10%)和高血压、糖尿病等人员全部纳入不能顶岗作业这类人员当中的怪现象。正是由于在管理上缺乏有效的管理手段和方法，所以导致小病大养和没病装病的这类人员有机可乘。三是针对这类人员，部分单位管理松软、怕事，特别是对人员管理没有形成机制办法，在收入分配上，与一线在岗职工差距不大。
　　对策建议：
　　1. 运输站段要对老弱病残人员进行全面分析梳理，分清三类人员。通过建立管理办法和分配机制，让真正患病职工感受到组织的温暖;让小病大养、无病呻吟的职工找不到市场。2.通过对外公示、严格审核、调査核实等方式，对老弱病残人员规范管理，进一步优化人力资源配置。
　　问题5。劳动班制和人员配备墨守成规，没有适时与客货工作量变化挂钩，人力资源配置得不到优化。
　　原因分析：
　　以车站客运售票为例，一年中旅客运输繁忙一般在春暑运和节假日，每天不同的车站均有旅客高峰时间段(一般在白天)。但是，有的站段售票窗口劳动班制和人员配备设置长年不变。在调研中，我们进行了现场写实，时间是10月中下旬，是全年客流淡季，晚23点也是一天中旅客最少时段，售票大厅空旷，无购票旅客，而仍开启5个售票窗口，售票人员无事可做。经与售票人员交谈，她们是四班制，班制始终是这样设置的，与暑运没有区别。在调研中，还发现类似劳动班制设置和人员配备呆板僵化，导致劳动效率不高的问题在许多单位均不同程度存在。对策建议：优化人力资源配置既是过程管理又是目标控制，建议：运输站段建立工作量季或月写实制度，将工作量写实纳人制度进行管理。针对不同时期工作量变化情况，及时调整岗位设置、劳动班制和人员配备，既可以解决因管理不到位造成的人员浪费，也可以利用淡季运输调整公休假，用制度保障提高劳动生产率。
　　问题6。货运组织改革后，相当一部分人员工作量尚处在不饱和状态，存在着结构性冗员问题。
　　原因分析：
　　一是从转人岗位分析，转主要行车工种岗位人员仅占转岗人员的5.8%，转货运岗位占49.6%。从转岗比例分析，转入主要行车工种岗位最少，转车务站段货运岗位人员最多，相当一部分人员与站段原货运人员岗位重叠，产生了新的冗员。二是从目前尚未转岗的在岗人员分析，在岗1153人中：其中：管理人员424人，占在岗职工36.7%。所占比例较大，由于受干部身份的条件限制，转岗存在一定难度。三是目前还有729人生产人员留在货运中心，工作量较小或已基本没有工作可作，人员处在闲置状态，形成冗员。到目前，虽然有的站段进行了货运人员转岗工作，但是，工作力度不大，转岗人员还有较大空间。有的站段移交的货运人员工作状态仍然维持现状，还需做大量的工作。存在以上问题的主要原因是，有的单位管理松软、怕事，不愿意触及问题实质，等待观望的思想观念较重。一方面运输岗位人员和新增工作量有人员需求，无人可用。一方面大量的货运移交人员工作量不饱和或无事可做，冗员堆积。
　　对策建议：
　　1.车务系统各单位，应加大货运改革移交人员转岗的工作力度。对移交的货运人员现状和货运工作量进行全面分析，通过内部分配机制，将适合运输岗位人员进一步充实到生产一线。2.加大对原多经人员的业务培训，鼓励一职多能，兼职并岗，不断提高运输主页的业务技能。
　　3.对尚未进行货运人员转岗或力
　　度较小且有冗员的单位，新进人员暂不给与补充。4.规范各单位货运岗位的设置，做到精干高效。
　　问题7。专业部门与综合部门要求不同，导致人员紧缺问题。在岗位设置和人员配备方面，各专业部门一般从专业角度考虑的多，而综合部门则是按总公司和路局生产定员编制标准核定人员需求，部门之间管理目标和要求不同，产生岗位设置和人员配备存在差异。
　　原因分析：
　　一是人员设置重叠。工务、电务同时在一个区间内(或同一地点)同一天窗时间内作业或电务配合工务作业，工务在行车室设置1名防护人员，在现场设置1名防护人员;电务同时也在行车室设置1名防护人员，在现场设置1名防护人员，防护人员设置重叠，造成人员的极大浪费。二是车站客运系统，站台组织旅客乘降问题。客运部门文件规定各车站，车务段合理安排站台客运作业人员，一般情况下应确保不少于3人，人员紧张时不应少于2人，组织旅客乘降还是靠人海战术，忽略现代化通信和监控设备运用对劳动组织的影响变化，导致站段在人员设置和配备上的困惑。三是安检查危人员岗位设置问题。专业管理部门要求必须按一机五人进行岗位设置，但问题是，有许多二、三等站旅客发送量较小的车站，如按此标准设置，安检人员配备数量都要大于客运人员配备数量，造成人员浪费。同时，在调研中，站段反映专业部门到站段检査，发现问题许多情况都是要求站段用增加人员的方式来解决的现象。各业务处更多是从专业角度要求设置及配备的人员，而劳人部门核定生产定员是按照铁路总公司《劳动生产率统计规则》规定标准统计工作量，并依据总公司和路局生产定员标准进行生产人员核定，而专业部门要求的人员设置和配备有许多并没有产生工作量，且也不在工作量统计范围内，因此，导致岗位设置和人员配备存在差异，一线生产人员紧缺。
　　对策建议：
　　1. 各专业部门和综合部门，在优化人力资源配置上，应转变观念，凝聚合力，形成一盘棋的思想，在安全和和经营管理上，彻底根除人海战术思想观念，向管理制度要安全、要效益，用科技手段保安全。2.生产人员岗位设置要归口管理，业务处涉及到岗位设置和人员配备出台系统内专业制度规定，须征求劳人部门的建议，在人力资源管理上形成统一的意见，提高劳动生产率，最终实现企业效益最大化。
　　问题8。新的计划生育二胎政策以及女职工较多的单位，对劳动用工带来的影响问题。
　　原因分析：
　　新的计划生育二胎政策实施后，对符合条件的育龄女职工较多的单位，带来用工上紧张。女职工从怀孕后，劳动能力下降，不能像正常劳动力一样顶岗作业，同时，生育后从产假、留休时间一般长达两年半的时间，尤其是女职工较多的单位，在用工管理上带来困难。
　　对策建议：加强劳动力内部调剂，科学合理地进行人员配置，将女职工因休产假对生产带来的影响降到最低点。三、优化人力资源配置的几点思考1.建立长效机制，优化人力资源配置，用机制解决现实存在的问题建立并实施《运输站段人力资源管理考核机制》(增人不增工资，减人增加激励)，既是路局约束单位不合理用人需求、节约人工成本的重要途径，也是路局激励单位优化人力资源配置、提高劳动生产率的主要措施。通过经济杠杆对劳动用工管理进行考核，从制度上、机制上彻底根治，规范劳动力合理配置，引导运输站段盘活既有人力资源，切实做到人员使用精干高效。
　　2.采用多种用工方式，降低用工成本
　　在调研中分析发现，各个专业均存在着劳动技能要求较低以及辅助性岗位，可采用劳务工或业务外包方式置换。为此，应积极探索通过全面调査分析，结合各专业用工需求和新进人员补充情况，采用多种用工方式，降低用工成本，提高劳动生产率。3.积极探索优化生产和劳动组织方式，不断提高劳动生产率
　　(1)车务系统：要针对客、货运输量季节性变化强的特点，
　　在劳动班制设置、人员配备、兼职并岗等方面，动态的与客货运量挂钩，实施弹性工作制或流动岗位制度，实现人力资源优化配置;探索支线无交接口、无客货业务办理的中间站试点取消助理值班员等劳动组织改革。
　　(2)工务系统：大型机械养路维护是今后工务系统维修保养的发展方向。通过配备大型机械设备，每台大机可节约大量人工，可大大缓解工务系统目前用工紧张的矛盾。因此，今后工务系统应改变传统的靠人力的用工理念，向机械设备要质量要效率。
　　(3)供电系统：通过进行生产和劳动组织改革试点，对接触网生产维修方式进行优化，提高劳动生产率，最大限度的节省人员。
　　(4)电务系统：通过对支线工区进行整合试点，减少辅助人员，做大做强工区检修力量，提高劳动生产率。
　　(5)机务系统：探索加快新进人员从事机车乘务员的培养周期，压缩培养时间，让新进人员尽快顶岗作业;在机车乘务员队伍管理上，严把出口，杜绝乱抓乱用，保持队伍稳定。
　　(6)车辆系统：通过科学合理的内部工资分配机制，加大对主要行车工种关键岗位的工资分配激励，理顺各分配单元关系，使工资分配有效体现按技术、按效率分配的原则。优化人力资源配置，提高劳动效率。