跟着毛主席学管理授权与集权

　　如果把毛泽东和蒋介石作为一正一反的两个管理者。在国共相争的较量中，明显可以看出来两种领导风格：
　　一种是授权与集权的艺术；一种是事无巨细的控制。
　　如同我们日常在职场中，遇到的不同的领导；
　　---01---
　　授权
　　时间回到1949年年初，中原大地，黄淮之间爆发了国共之间的关键一战：淮海战役；
　　此战用刘伯承元帅四川土话说：是瘦驴屙硬屎；我军硬是用了60万的装备不如，疲劳作战的部队硬生生歼灭了国民党的美械主力部队80万。可以说淮海战役胜利基本宣告了国民党在中国大陆的统治灭亡。
　　这场关键之战中，双方的统帅又是把授权和事无巨细的管理展现到了极致；
　　先看看蒋委员长这方面：
　　淮海战役进入最后阶段，此时淮海战场的统帅已经换成了杜聿明。
　　杜聿明从东北被蒋调配到淮海，杜同意接这个烫手山芋的前提是：不指望能打赢淮海战役，只希望可以完整的带回来当时困守在徐州的三个重装兵团合计35万部队；蒋介石在南京一口一个答应；杜聿明才坐镇徐州指挥；
　　彼时的态势是这样的：
　　１.　刘邓的二野的兵力正在围歼黄维兵团的15万人，黄维兵团还没有完全围歼掉，抽不来更多的兵力去堵截徐州的杜聿明三个兵团；
　　２.　粟裕的三野主力部队刚刚在双堆集围歼了黄百韬的15万部队，部队主力还在徐州以东200公里的位置；
　　３.　杜聿明抵达徐州后，马上开始组织突围，他的原来设想是向西躲开二野和三野的主力，从河南永城兜一个大圈子放弃掉被围困的黄百韬和黄维，放弃掉这已经被团团包围的30万部队；努力带出去剩下这35万大军，为未来的渡江防卫留下精锐力量。
　　粟裕大将 建国后曾经回忆说，他的戎马生涯最艰难的时刻就是判断杜聿明的南逃路线，可以判断出杜有三条路线可以跑：最好是徐州向东而南下，这样兵力可以抽调回旋，捉住杜；最差是杜向西，距离太远，根本没有办法赶上杜的逃跑速度；不好不坏是沿着津浦铁路南下，还有可能创造机会；所以，他下达的命令是，三野吃掉黄百韬后，快速急行军在津浦路等待杜。因为他判断，即便是杜想放弃掉黄维兵团，蒋介石也不会同意；
　　假如，历史当然没有假如；
　　假如完全按照杜聿明的思路，以当时的战场状态，确实杜聿明就可以带着最少30万以上的部队脱身；沿途的其他二野的部队是根本没有办法阻击掉这35万的大军；
　　但是就在杜聿明开拔走到永城附近时候，蒋介石这个大神出马了。
　　蒋拍电报、国防部下指令，要求杜聿明必须救黄维；看到杜置之不理，蒋直接搬出来大招，派飞机空投给杜聿明亲笔手信命令；字字诛心：如不顾黄维兵团，党国不国。
　　于是，后面的事情大家都知道；杜聿明调转部队改变方向南下与黄维汇合；最终被围困在陈官庄，几十万大军灰飞烟灭…
　　蒋的越级指挥在整个国共相争中比比皆是，甚至老蒋还干过直接给团一级的部队下命令，要求如此这样那样的布置阵地；最后形成了整个国军系统，习惯等老蒋的最高指示，反正各级将佐都想，我布置了，你最后来一道命令，我之前干的都白搭，何必呢？
　　霄峰说：  多么熟悉的场景，我们每一个职场中人，都大概经历过这样的场景；开会，大家都不说话，全部静静地听最高领导发号施令。领导总是在最后说，我太累了，什么事情都要找我。为什么大家沉默？不就是之前一次次地越级指挥，让各级组织没有办法承担自己的组织责任。最后大家只有沉默待之。
　　说完了委员长这一方，我们看看毛主席这边的授权艺术。
　　同样是淮海战场，解放战争因为淮海战役而提前了至少三年结束，这其中一个核心人物就是粟裕。
　　在山东济南战役胜利后，本来中央的意图是打算抽调粟裕以10万兵力越野千里渡过长江，在江南开辟敌后的战场；得到这个命令后的粟裕没有盲从，而是判断彼时可以通过协调山东、华中、华东、中原各野战军合计60万人吃掉在徐州和淮海地区的国民党部队，不放这些精锐部队到江南，提前结束解放战争。于是粟裕跑到西柏坡力劝主席改变既定方针；
　　毛主席听完了粟裕的构想和分析后，决定在淮海打一场大规模的歼灭战；决心一下，开始排兵布阵；
　　为了能让前线的决策更便捷，主席整合整个地区的兵力，交由粟裕统一指挥；
　　授权之后，还反复强调，战场瞬息万变，关键时刻不需要请示，按照既定的方向前线统帅自行决策即可。然后还不忘给粟裕宽心，打输了就当时晚解放几年而已；
　　要知道，用一个资历最浅的粟裕作为前线统帅，还协调把老资格的陈毅抽调到刘邓处，政治上进行人员调配分工，军事上用最厉害的人统一指挥，几十万大军左右周旋，才最后能以少胜多。其实就是在玩一个两只手接三个桃子的杂技。难度和技巧可见一斑。
　　毛主席的授权在整个解放战争中，比比皆是；
　　譬如在李先念从中原突围的时候，反复电报请示中央路线和撤退方案。
　　主席只回两个字： 快走！
　　一切决策放到真正听得到炮声的人；
　　再如主席跟随彭德怀转战陕北，与胡宗南周旋，开玩笑说，
　　……把中央交给彭总；彭总要往东就往东，往西就往西，中央跟着彭总跑。
　　当给予一线部门足够的授权和信任后，中枢与实操就有了分工。
　　中枢确定方向，实操部门想办法完成；政策方向，一线部门与中枢讨论，一旦确定，中枢绝不干涉一线实操的技巧方法。
　　霄峰说：  永远不要把自己想象成神，如果一个领导者能有清晰地认知自己不是神，那么他就应该知道，他不能知道所有的事情，不可能对所有的事情都有一个精准的解决方案。领导之所以为领导，是因为他有更强的方向判断力和更高的观察力，而不是他对于基层的工作有更好的实操能力；上下皆通，能高能低的人有没有？有，在小公司里可以说，一个超过百人的公司就不会存在这样的人，因为那是神。
　　---02---
　　集权
　　授权并不是一味地放弃权利，那只是懒惰领导的一种借口和托词；
　　真正的授权必须是对应着集权；
　　在集权上，如何能做到有组织内各层级的主观能动性，又可以形成组织的统一意志，是非常讲究的管理艺术。
　　还是放在解放战争，看看毛泽东和他的战友们的集权是如何运作和实施。
　　集权永远不是一个人的意志的实施，应该是一个核心的人物汇集整个组织的精华，最后形成集体意志，并辅助以组织领导的强大的方向判断力而确定的集权。
　　三大战役中的辽沈战役，我们都知道在打锦州还是打长春上，林彪和毛主席有巨大的战略分歧。
　　站在林彪的角度和高度来看，打长春确实是最优选择，因为彼时在东北的兵力上，虽然林彪已经坐拥80万大军对阵国民党的60万部队。
　　但是当时的国民党东北和华北两大军事集团是互相策应的。如果在攻打锦州的过程中，久攻不下，华北天津的陈长捷甚至淮海的国民党的精锐部队都有可能围攻过来。假如抽调过来10-20万的部队和东北的廖耀湘兵团形成南北夹击之势。锦州东北野战军一旦被反包围；加上沈阳的国民党部队封锁铁路交通线……
　　那么从哈尔滨南下的几十万东北野的部队就会被断断续续分割，粮草不济。
　　如此，最终的最好的结果。也就是能把人撤回松花江以北，但是辛辛苦苦几年积累下来的所有的重装设备就只有损失殆尽，一夜回到46年。
　　林彪是不想赌上自己的全部家当的。
　　但是从毛主席的高度看问题，打长春固然可以把几十万国民党大军赶出东北。可是几十万人进入关内。华北和华中马上就会压力剧增。守住一个东北，但是很可能会丢掉整个华北乃至华中、华东；所以，从大局来看，必须要把东北关内的60万部队消灭在关内。但是这就需要先攻克锦州，关上东北的南逃大门。
　　两个方案在不同的高度上都没有错误；但是如果从更高的高度来看问题，从中枢的角度看方向，那无疑选项是锦州。
　　这就是方向的重要性。
　　集权是在方向上确保正确；无数个战术胜利比不上一次战略成功。
　　辽沈战役结果是锦州被攻克，蒋介石确实协调关内部队北上夹攻锦州；但是在塔山受到东北野战军的顽强狙击，确保了锦州的胜利。辽沈战役整体看有风险，但是风险可控。中枢的战略方向没有问题；
　　霄峰说：  在公司内一个优秀的领导，应该是长时间的思考，调研。累心而非累身。只有领导想清楚了，下了决心，才可以让整个组织不累心，快速运转起来。而我们太多看过的组织都是领导想不清楚，还要美其名曰：先跑起来，边干边想。摸着石头过河没有问题，但是如果整个组织没有任何一个人为河水的深浅负责，那就是大概率会一跤滑倒；或者是东摸西摸，原地绕圈，整个组织被拖累地疲惫不堪。
　　集权同样是管理艺术的体现……
　　集权之一：能否对组织有绝对的控制能力；
　　譬如反面教材的蒋委员长在对国民党的800万大军就不能做到绝对掌控。蒋的政治体制造成他对各派系军阀毫无办法能真正意义的调动使用。譬如在淮海大战上，这厢已经国共厮杀到了最后关键时刻，离淮海只有4、500公里的武汉。白崇禧坐拥50万大军作壁上观。眼睁睁看着几十万的国军精锐灰飞烟灭。在大局面前，永远考虑的是私利。在彼时国共双方军事力量上，蒋介石实际上一直都无法做到真正的全面掌控。
　　反观人民解放军从三湾改编到古田会议，我党我军建设的＂党指挥枪＂的基本原则改造了旧军队的同时也牢固的树立了军队的统一指挥和集权调动的模式。
　　所以淮海才可以二三野战军相互配合，不计小团队的得失。
　　所以才有刘邓大军在解放战争开局的时候就牺牲自我，越野千里挺进大别山打开整个国共相争的不利局面。
　　霄峰说：  现代企业制度中，非常强调企业文化。企业文化的建设就是能让整个组织有上下一致的基本价值观。从这个价值观上才可以延申出来目标一直的战略目标和战术动作。专业术语叫做MTP。就是一个宏大的可实现的战略目标。在MTP的引导下组织才能集权起来，才可以高效的运转起来。所以，经常有人说公司内的派系斗争是坏的，我个人的观点，如果派系斗争是为了能主导公司的话语权，实现既定的目标就是好事情。当然最好的领导就是能在斗争中形成统一，不断前进。即承认派系和不同主张的讨论，又可以化解矛盾凝聚力量。这就是我们党强调的＂ 民主集中制度＂。
　　所以集权之首要任务就是能够将组织凝聚成一股力量。
　　集权之二：就是要有制度的确保。
　　还是对比国共双方的军队制度。国民党延续了旧式军队的管理方法，虽然官佐都是受过正规教育的青年，但是官长命令大于天，士兵只有服从没有反对。
　　但是共产党这边的组织，从建军开始毛主席就树立了士兵委员会制度。每次大战之前，各任务下达后，都会有党小组会议进行讨论和分解消化目标。甚至多次有下级认为命令有问题，通过正常的党内民主集中制原则向上反馈。当然一旦最后决心下达，组织会毫无折扣的执行到位。
　　对比两个组织，一个是毫无生气的简单执行，一个是有声有色的活力。
　　这一点在辽沈大战中，我军误打误撞遇到廖耀湘的军团指挥部，基层指挥员当机立断展开进攻，从而极大的促成了战役成功，这一案例中体现的淋漓尽致。在国民党体系内永远不会有基层的自作主张，相反在共产党军队中总是有这样对大局有重大促进的组织自我的判断和前进的案例。
　　霄峰说：  现代企业制度中，讲求阿米巴组织，讲求OKR项目小组，其核心目的就是为了打破组织冗长的决策链条，打破组织必须要依靠最高领导人的指示行事的僵化做派。让组织内部可以形成无数个决策中心，而阿米巴和OKR就是能确保组织内部可以自行决策，但是确保方向和目标不会跑偏的管理工具。
　　集权的重要点在于＂集＂而非＂权＂。
　　集权之三：领导清楚自己的责任。
　　最高领导者是否能定义清楚自己在组织中的角色和承担的作用。
　　还是回到三大战役期间，毛泽东和蒋介石最为对阵两方的最高统帅。在48年、49年之交之际两个人都疲惫到了人生的极限。只是两个人的辛苦截然不同。
　　毛主席连续指挥三大战役，经常性的是连着几天不眠不休，在思考，在调整，在观察前线的瞬息万变的战局信息；
　　蒋委员长坐着飞机，一会沈阳、一会北京、徐州，各大战场串花一般的不停奔走。其实从这两个人的辛苦就可以看到集权不同。
　　主席这方，是累心不累人，主席辛苦的是对方向的判断和把握，是全局的战略的思考；委员长是累人又累心，自己在南京国防部做了部署，还是担心部下不能执行指挥到位。于是，今天当最高统帅，明天就跑到一线当战区司令，耳提面命一番，有时候甚至跑到更一线去当军长、当师长。
　　当那么多角色都要去尝试，都要去处理的时候。组织就瞬间变得没有活力。随着委员长的辛苦的奔劳，各级组织也随之崩塌。每个人不知道自己在组织中应该扮演的角色，是否应该按自己的思路分解任务？还是就是当一个传声筒的角色去执行？大多数的组织干部大概率会选择后者。于是似乎有了集权，但是这样的集权是无效的集权。
　　威权，是自上而下的压下去；集权，是自下而上的凝聚起。
　　霄峰说：  公司组织中，有时候我们看看一个会议的氛围就大概能猜得出来这组织的健康度。如果会议永远是老板一个人说，大家不停地记录，这绝对不是一个健康的状态。而相反，会议中热火朝天，老板说的少，群众喊的凶。最后老板可以马上拍板，会议结束，各路人马各自干活。这才是一个健康有效的组织架构。大家对比下，自己的公司和组织是某一种状态？
　　授权与集权，
　　永远是一个公司和组织最关键的核心问题。