数字心态成为数字企业而不是行数字之事

　　Be the change you want to see ——想改变世界的话就从自己做起吧
　　这句话常常被误传为出自圣雄甘地，但实际上是Arleen Lorrance的书《爱的工程》里的一句话，这句话很好地概括了行数字之事和成为数字企业之间的区别。
　　一些在数字化转型的组织常常倾向于盯着项目和流程，而不是人和产品。更糟糕的是，在＂后＂大流行世界里，那些想恢复正常的组织就更容易被竞争对手超越，或者根本就不可能恢复正常。根据McKinsey报告的数据，在过去一年里，一众公司加速实施了数字功能，其速度比他们的高管想到的可能速度快20到25倍。不过这些变化大多不是核心转型，而是一些紧急的、必须的技术项目，用于实现远程工作或将资产迁移到云端。这些改变并不代表商业文化、商业模式或组织思维的改变。
　　甚至Gartner也承认这种差异的存在，Gartner认为这一类项目太数字化，因而反而不是真正意义上的数字化。真正意义上的数字化涉及到颠覆性转型，这种颠覆性转型不仅是针对一个行业而言，也是针对一个组织本身而言。数字化转型源自于更长远的战略性计划，而不是源自一系列的技术项目。
　　数字战略和设计公司sapient.d的首席数字官Giles Crouch表示，＂许多企业认为数字化意味着增加技术。但有时，数字化关乎摈弃技术，或以更聪明的方式组合现有的技术。＂ Crouch指，对许多高管来说，同时从两个世界的角度思考是一个大挑战，人类居住在物理世界和数字世界里，他们在两个世界的行为各异。
　　一项由北卡罗来纳州立大学主导的一项警告性前期研究事实上还显示，超过一半的组织在数字化转型举措上的投资被白白浪费了。斯坦福大学执行项目主任Behnam Tabrizi是这样解释的，＂从根本上说，这是因为大多数数字技术为提高效率和亲近客户提供了可能性。但是，如果缺乏正确的变革心态，加上现在的组织实践存在缺陷，那么数字化转型只会放大这些缺陷。＂
　　据Mars首席数字官Sandeep Dadlani称，CPG制造商Mars已经实施了一些＂花哨的工具和功能＂，但秘密成分是旗下员工的放大作用。该公司已经对旗下2万多名员工进行了设计思维的沉浸式培训，并对3万名员工进行了数据和分析方面的培训以及对8000名员工进行了人工智能和机器学习培训。Mars不仅在数字方面大展拳脚，而且还为公司转型设立了一个速度表。Dadlani表示，＂我们看待数字的方式是‘100倍速’，以100倍的速度追求我们的目标。＂
　　要成为数字企业而不是只是做做数字化的事，这事有多紧迫呢?McKinsey在今年早些时候对1140名企业高管做了问卷调查，这些高管里只有11%的人认为他们目前的商业模式至2023年经济上是可行的。 数字超越与数字转型
　　First Midwest Bank银行执行副总裁兼首席营销官Jim Stadler认为，＂当我们老是处于做的状态时，我们会失去大局观。数字化是一种生活方式，是经营业务的方式。如果只是做了一个项目，那就不是你的基因的一部分。＂
　　有道是说起来容易做起来难。许多高管经常做噩梦，梦见他们的行业里会出现初创企业新星。对于传统公司的高管来说，初创企业的敏捷性似乎是遥不可及的。现在的初创企业是土生土长的数字化企业。因此，如果你的企业不能采取初创企业的心态，那么数字新星预计就一定会扰乱你的市场。
　　但是对于高管们来说，原生型数字新星的前景不应该只是心理上的折磨，相反，应该是对高管们改变自己思维方式和组织整个DNA的激励。 达成数字心态的4个步骤
　　成为数字企业关乎企业的本质，而行数字之事关乎成果。客户、投资者和合作伙伴可以看出二者的差别。成为数字企业是一种超越性的状态，不仅是针对个人而言，而且是针对你的组织整体而言。但归根结底，＂成为＂与＂行事＂之间的协调至关重要。二者必须平衡。心态是指我们的存在感取决于我们的意向。我们可以成为我们想成为的目标。因此，在实现真正数字化的道路上，达成数字心态的关键包括：
　　有意为之而不是有需求时才去响应，拥抱企业内部和围绕企业的活动和状况，积极参与那些发生在你的市场内部和周围的蜕变。
　　持开放态度及并持续关注企业和市场整体，而不仅仅是将其视为一个系列的组成部分。这样就有了新框架，可以导致新的和更广泛的数字商业模式的出现。
　　采用非断案式方法，员工、客户、供应商伙伴、竞争对手、监管机构做了事情后要仔细考量，要接受整个生态系统的起伏。这样做可以减少反应性思考，进而实现更多的互联互通战略思考。
　　自我的实现，通过别人的眼睛以同理心看待你的业务，而不是仅仅通过直接利益相关者的眼睛看待事物。这将有助于你构思新的方法，增加他们的经验或将新的客户引荐给你所提供的服务。
　　西方文化非常强调做事或是把事情做好。这更多地体现了项目思维，而不是产品思维，这会导致组织的向内关注，而不是关注组织在世界上的位置。我们必须记住，我们的客户、合作伙伴和员工是人类，而不是人类行为。你的战略越是同情和适应他们的需求，就越能实现组织文化基因改变进而完成升华。
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