来自街头的智慧、对人性的理解、对人的慈悲更重要。 来 源 | 和牛财经（ID：heniucaijing） 作 者丨穆清 作为＂携程＂四君子之一的季琦，在前十余年的创业生涯中，先后创办携程、如家、汉庭三家市值超过百亿的上市公司，被誉为＂创业教父＂。2020年由汉庭升级的华住集团上市，在季琦的管理下，华住市值达到170亿美金，拥有禧玥、花间堂、桔子水晶、全季、汉庭等23个品牌酒店，成为全球排名第三的酒店集团。 创业之路向来是头破血流的，季琦也没能幸免，管理携程时遇沈南鹏放逐，后来如家时又遭梁建章夺权，当然现在看来存在商业化考量的合理性，但对于当时的季琦来说，都是一场场劫难。 二十多年的创业经历塑造了季琦的坚韧，携程创始人之一范敏曾评价季琦：＂打比方我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是那个去拿批文、搞来土地的人＂。这是当初季琦创业初期的风格，年少的冲劲经过打磨变为韧劲，如今的季琦多了一丝＂雅癖＂，处事更加豁达老练。 季琦在《创始人手记》一书中概括自己：＂如果一定要总结出几个我个人的特点出来，我想应该是这些特质促使我永不停步：敢于冒险、勇于牺牲、富含激情、良好的商业直觉、开阔的心胸、执着和坚持、不断学习和反省。其中，学习能力是至关重要的。我从竞争对手、创业伙伴以及挫折和失败中一直获益最多。＂ 对于企业管理，季琦总结了一套独有的方法论，包括组建创业团队该找什么样的人、创始人如何管理企业、企业中各个层级的针对性管理办法等等。 和牛财经（ID：heniucaijing）整理了季琦近年来的专访、书籍，摘录了关于企业管理的精彩内容： 一、海底捞张勇让我懂得智慧跟学历未必有关 慢慢地，生活里沉淀了许多有意思的老朋友，有些朋友的价值观对我影响很深。 原本，大学读完了之后，我一直有种优越感，觉得自己参透了人世间所有最复杂的事情。那时候，从罗素的西方哲学史，到康德、尼采、叔本华的哲学，到弗洛伊德的心理学，我都看过。那时候，我觉得没有什么东西是我不能理解的，而且我是学理工科，感觉自己打通了文理。 我们那一代的大学生是这样的，有一种世界在我脚下的骄傲感。这种精英主义对我的成功是有帮助的，那股骄傲，那种野蛮的力量，傲视群雄的气魄和自信，推动着自己创造商业的成功。 怀抱着这样的想法，我原来是看不起小学毕业、初中毕业这样的低学历人群的，甚至如果你说你不是交大毕业的，只是一个排名差一点的学校毕业的，我都觉得不行。我觉得自己是尼采嘛，精英哲学。 但是有两个人改变了我，一个是海底捞的张勇，一个是掌上明珠的王建斌。 张勇只是初中毕业，但他对生意和人的理解，堪称入骨。他从小在街头混大，对人性的理解特别深刻。 王建斌也是我的好朋友，我们聊得非常深，他的灵性远远在我之上，天生有菩萨心。小时候，他爸爸妈妈没法照顾家庭，他一个人带一个弟弟一个妹妹，村里人欺负他，有个邻居还把大粪泼在他床上。冬天很冷，他们没有多余的被子，只能兄弟姐妹抱在一块儿取暖，拿衣服盖着。若干年后，那个泼粪的邻居得了癌症，建斌想都没有想，给他捐了几万块钱。这件事给我的震动很大。 他们都是四川企业家，学历都很低，但都很成功。 他们让我认识到，智慧跟学历未必有很大的关系，来自街头的智慧、对人性的理解、对人的慈悲更重要。 二、管理企业，没有一劳永逸的好事 我一直认为自己是个没有受过正规管理教育的管理者。我没有上过MBA，没在哈佛读过书，也没有在大企业里做过。大学毕业后，我在一个国企工作了大概两年不到就辞职了。 我是一个无拘无束、思维很开放的人。我曾经想，我这人可能管理不好一个大公司。 所以，当华住有了一定规模之后，我就开始寻找外面的管理者。当时理想的人选，最好就是像我们现在的CEO张敏这样，哈佛毕业，学管理的，有外资企业的工作经验。 所以当时我＂按住＂所有华住的内部元老，而把外面的人请过来当CEO。后来发现，这是我犯的蛮大的一个错误。 请来CEO，我想，这公司应该没什么事儿了，我就跟朋友们游山玩水去了。 他呢，就看着股价、看着预算来运营这个企业。时间一长，企业缺乏活力，暮气沉沉。有的管理者有技巧，但是他们缺乏对这个企业长远的规划和理解，缺乏背后的人文精神。 后来，我只能重新回到CEO位置上，坚决改正我自己犯下的错误。那段时间非常辛苦，是以牺牲自己的身体健康为代价的。 实际上，像华住这样的企业是两种人都需要的。一种是像我这样的企业家、创造者、搅局者——一个领导者。我本身是个很感性的人，带一点艺术气质，是非常随性的那种领导者。 第二种，是专业的管理者，像张敏就是非常好的一个例子。她受过正规的训练，有大企业的管理经验，人极其聪明，也热爱这个企业，有情感在里面。 这样，她就和我在情感和理想这两个层面，找到了共通点。 在技能上面，她有非常好的训练，我们彼此之间就形成了一个非常好的互补。但如果像原先那样，我把事情全部交给管理型的人，这个企业不足以也没有办法去迎接挑战，会被时代很快地淘汰。 三、组建创业团队找到这三种人，不要找＂雅人＂ 人类社会所有的根本点在于价值观的一致性。 汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的金辉、海军、成军等人，2007年加入汉庭的张拓、张敏也非常优秀。我曾经说，汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的团队相媲美。 这些年我有一个发现，企业的创始团队都是人才，一个企业做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。从我创办的三个企业都验证了这一点，我们企业的这些干部都是最早就跟着一起打拼出来的。 相信有很多创业者，在早期都为组建团队而发愁过，我过往对此的经验就可以总结成「三个shu」，怎么理解呢？ 第一个shu：熟人，你一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，我觉得这是一种找人的方法，而且也是最有效的方法。 第二个shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有饥饿感的平常人。 第三个shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好还可以给他换岗位，但是品德不好替换的成本就很高了。在初始团队里面，成员的品德或者人品依然是非常重要的。 你不要找这两类人： 1.千万不要找外企里面的高管，他们都是＂雅人＂。 2.不要找创业成功的人，一般这类的人都会觉得自己很牛了。有过＂曾经沧海＂的人，对个团队不好，他个人保持的成本高，改变的成本也高。 如果你找不到一流的人才，只能找平常人。那你唯一可以做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，关注的点聚焦，决策也要聚焦。 四、公司要有主人，＂三三制＂能提升管理效率 在股权结构上，我们确保创始团队的股份较大，上市后还有超过50的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。 经过这几年的创业打拼，我感觉酒店行业的企业有一个大股东会发展得更好、更稳定一点。 柳传志曾经也说过，公司要有主人。 在创业的初期，你要中心化，甚至独裁化。 要所有的权利，所有的思想都要聚焦在一个人身上，最好是一个人，不要两个人。因为创业的时候，资源是非常宝贵的，尤其是时间，如果你的对手比你快，抢先融资了，那你将会很被动。 我过去有一个方法叫＂三三制＂，经过我们亲自验证，它的确能提高我们内部的组织管理效率，节省很多的成本。 这个方法最初是林彪的一个战法，以三个人为主，一个擅长进攻，一个擅长防守，一个擅长掩护，以三个人作为一个小组，因为打仗的时候没有互联网，也没有对讲机，只能自己独立生存。如果三个人死了一个人，把其他打散的小组再形成一个新的小组，这个林彪运用得非常好。 我受了林彪的启发，在企业上也用了三三制。一开始我将三个酒店合成一个酒店，三个酒店的销售一起做，后来我们就逐渐形成了以3作为基本单位来管理业务。 这带来了一个好处，首先是人力上省出了一笔钱，然后公司又可以拿着这笔钱雇佣更好的员工，比如原来三个店长，经过这样一调整，就缩成了一个店长。我们三三制这个帐算下来不得了，当时2千个店省出很多的人力成本，这样一个小的组织机构变革，就有这么大的效果。 五、基层、中层、高层、领导者的管理办法 人类的动力来自两个主要方面：一个是奖赏，一个是恐惧。 你做了好事，做了正确的事情，社会、父母、老师、企业就给你某种好处，比如表扬、肯定、奖状、晋升、金钱等。这就是奖赏，鼓励你继续按照社会或组织的意志，做更多的好事、正确的事，也鼓励其他人做好事、做正确的事。 人类最根本的恐惧来自死亡。其他还有对安全的恐惧、对批评的恐惧、对压力的恐惧、对失败的恐惧等等。各种各样的恐惧同样使得人想把事情做好。 我是主张企业里要奖惩并用的。我们企业里奖赏的事情不少，包括现金、股票、期权、升职、培训、荣誉等等。 基层： 基层员工有三个基本诉求: 1.希望报酬有竞争力。付出同样的劳动，希望能赚得多一点。 2.希望工作稳定。大部分人都是指望华住的这份工资来养家糊口的，而不是投机暴发一下，工作是维持生存的基本手段，因此希望工作稳定，不要折腾。 3.希望在一个轻松愉快的环境里工作。 基于对连锁的特点和员工诉求的分析，对于基层员工，我建议采用法家的哲学来管理。 法家讲规则，强调精准执行。我说1，他们就要按照1.000来做，而不能是1.001。 法家有句话讲得好:＂使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。＂(《韩非子·用人》)这句话非常好地概括了标准化、流程化的重要性，强调了执行力的重要性。 同时，基层员工的薪酬也必须和经营业绩挂钩。多劳多得，不好少得。不能搞大锅饭，不能搞平均主义，否则企业就难以维续，也就没有能力持续经营，员工工作的稳定性也就没法保证。 中层： 干部跟基层员工一样，也要养家糊口，因此，基本的需求也是希望有丰厚的薪酬。但是他们对于发展空间和学习成长有更多的期待。高层干部，还要有归属感和事业感，希望在企业里能够当家做主，能够被信任、被重视。 包括店长在内的中基层干部，儒家是合适的管理哲学。儒家代表人物有诸葛亮、王阳明等，可以说，中国大部分朝臣都是儒家子弟。诸葛亮有句名言，叫＂鞠躬尽瘁，死而后已＂。儒家的敬业、忠诚跃然纸上。 中基层干部的关键词有：仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信。 王阳明更是将儒家思想推上了更高的台阶，他提倡＂知行合一＂，理论和实践相结合，不能光说不练，纸上谈兵。中基层重视和考虑的是战术，比如怎么做这个店?怎么管好团队?怎么打败我的对手?对于战略问题要深刻领会，将之细化为战术目标和行为，所谓＂尊德性而道问学，至广大而尽精微＂。我们需要大量＂知行合一＂的中层干部。 高层： 高层的管理哲学可以借鉴道家，必须从战略层面看问题，不能仅仅停留在战术层面。 我们要培养出一批优秀的领导者，而不是简单的执行者，更不能是所谓的＂职业经理人＂——那些只知道盯着绩效指标，盯着职务、奖金的高级打工者。 领导者： 我们的规模不是简单的叠加，我们的速度不会是循规蹈矩的增长，我们面临问题的艰巨和复杂性绝不是我一个人可以单独担当的。这就需要一批领袖级的人物来共同完成——这就是我所谓的＂群龙无首＂。 我们需要的是具有主人翁精神的创新者、领导者、管理者。 对于领导者，第一条是＂执中＂。道家提倡的＂治大国如烹小鲜＂，说的是治理国家就跟烧菜一样，不能太咸，也不能太淡，不能太老，也不能太嫩，要恰到好处，这是执中。再如＂庖丁解牛＂的故事，讲的是找到问题的关键点，顺势而为，游刃有余。 领导者第二个要注意的是朴真，淳朴而真实。＂原天地之美而达万物之理＂，＂圣人法天贵真，不拘于俗＂。那些矫情、做作，那些形式主义的东西，只会浪费和干扰我们的心智。只有＂返璞归真＂，才能在杂乱的信息里抓住本质。 领导者治心而不是治事。＂黄帝之治天下，使民心一＂。我们高层要想方设法让大家心往一块儿使。＂至治之世，不尚贤，不使能。上如标枝，民如野鹿＂。治理国家，不是靠几个贤臣、能臣就能够治理得好的。历史上出贤臣和能臣的朝代，大多贪腐横行，朝廷软弱无力，国家千孔百疮。 作为领导者，大公更是必不可少。＂忘乎物，忘乎天，其名为忘己。忘己之人，是之谓入于天＂＂至人无己，神人无功，圣人无名＂。大公，才能归真；大公，才能执中；大公，才能治心。 领导者面对错综复杂的问题，面对纷繁杂乱的形势，面对堆积如山的事务，必须要超脱。 所谓＂举重若轻＂，拿得起，放得下。＂傍日月，挟宇宙＂＂游乎尘垢之外＂＂日出而作，日落而息，逍遥于天地之间＂。庄子提倡的这种境界，我们可以多体会。那种自在，那种逍遥，那种超脱，不仅仅是做事的时候需要，更是一种人生态度和生活哲学。 干部的收入跟企业效率和规模挂钩，基层要通过精益经营门店来获得稳定的收入；中层靠管理的规模来增长收入；高层靠整体的规模扩大和效率提高来增长收入。股票和现金差别不大，越高层的干部，期权比例会越高，只有企业增长了，个人才能增长；企业做得好了，他们也分享得更多。 参考资料： 【1】《创始人手记》，季琦 【2】新浪博客，季琦，2010-2016 【3】季琦，公众号 【4】《携程四君子：中国最美创业故事》，何加盐 【5】季琦：创业初期必须中心化，混沌研习社 The end