平凡之路：考拉做POP的三重原因

　　考拉的POP业务进入阿里动物园后，尚在整合中。笔者从业务开展之初做了梳理，考拉POP缘何上线？
　　考拉并入天猫国际已成定局，POP业务以及团队处在整合期。
　　原本年初时准备给团队小伙伴们做个关于POP的分享，到了眼下，就产品历程梳理一份札记反而显得更加应景，只是心境或许与年初已大有不同。
　　我曾经失落失望失掉所有方向，直到看见平凡才是唯一的答案冥冥中这是我唯一要走的路啊。
　　朴树的这首《平凡之路》大概最能体现我现在的心情。这次札记，忝以“平凡之路”命名，希望不辱其名。
　　源起，为什么要做POP？
　　准确来讲，考拉是在2015年Q3开始认真讨论POP这种模式的。
　　简单论证过后，团队以MVP的方式，在2015年12月上线了POP平台的0。1版，前后花了2个月的时间，仅实现了商品上架、订单发货两个核心业务流程。
　　POP的第一个订单产生在第二年的2月，订单来自“国酒茅台”，我们的第一个入驻商家。
　　1。让平台的成长性的估值空间更好
　　典型的电商盈利模式可以简化分为两种：
　　模式一：广告赚钱；
　　模式二：卖货赚钱。
　　天猫是“广告赚钱”模式，京东最初是典型的“卖货赚钱”。考拉以自营起步，通过卖货产生的差价盈利，属于典型模式二。
　　从总体成长性、盈利空间、利润能力来看，模式一总体要优于模式二。从估值的角度讲，模式一的公司更受资本市场青睐。所以，无论是从成长性的角度还是从财务、资本的角度，都迫切需要业务模式的完善，此为考拉做POP的理由之一。
　　PS：
　　任何一个纯熟的平台都不依赖于一个单一的盈利模式：天猫除了流量广告的盈利体系，还有支付、金融、云计算、仓储等各种服务的生态体系；京东除了自营业务的营收利润，基于POP和自营的各种服务营收占比也已经超过了50。阿里以及京东详细商业模式分析见图1和图2。
　　以上，对盈利模式做简化仅为了更好的说明决策逻辑。
　　图1：阿里商业模式分析（引自：国金证券吴劲草线上平台全解析）
　　图2：京东商业模式分析（引自：国金证券吴劲草线上平台全解析）
　　2。以更高性价比的方式丰富品类，提升用户体验
　　考拉做POP的另一个原因是为了提高用户体验。
　　电商平台用户体验的影响因素很多，比如视觉、交互、商品、价格、服务
　　但种种体验都是围绕购物而产生，有“物”可购是基础，商品品类的丰富性对平台用户体验影响至关重要。电商平台大型的NPS量表里商品丰富性一直是前三考量维度。
　　考拉以自营起家，主打母婴、美妆等品类的价格心智，市场份额砸下来，动用的资金规模也非常庞大（花了丁爸爸很多很多钱，几辈子花不完那种）。
　　用户规模形成以后，广大的妈妈小仙女们，除了买奶粉、纸尿裤、精华、口红当然还想买包、包、包。如何让用户“逛起来”？如何让用户“买买买，剁到爽”？成为必须要解决的问题。
　　但哪怕把丁爸爸钱的钱掏光，也不够让小仙女们买到爽的时候，通过POP引入商家来丰富品类，成为可选之路。
　　PS：做POP既能替爸爸省钱，又可以让用户尖叫，想想都开心到飞起。爸爸也是非常支持，甚至于亲自站台，力劝“国酒茅台”入驻考拉，成为POP的第一批商家之一。
　　3。“天时地利人和”兼备
　　考拉做POP，应“天时（机遇）地利（格局）人和（人心）”。
　　从天时的角度讲，2015年开始跨境政策逐渐明朗，国内经济处于高速增长期，消费的主格调是做升级。国外优质的品牌非常渴望进入中国市场，整体的供给侧需求非常旺盛，市场供给端与需求端处于极不平衡的状态（当时代购的盛行可以佐证）。
　　就地利而言，考拉率先切入跨境市场，在C端占领了有利的用户心智，整体竞争格局还未形成；从B端供应链看，考拉凭借自营业务的耕耘，已经在跨境行业有相当的影响力，并且积累了较丰富的商家资源，亟待整合应用。而且，“自营POP”模式两条腿走路，已经被京东成功验证过，此为地利之首。
　　在最重要的人和因素方面，当时无论是老板还是各BU，都在探索更灵活和更有性价比的业务发展路径；大量行业人才进入考拉，带来了较丰富的平台招商、运营以及管理的经验；技术和产品方面，秀品团队也带来了平台产品搭建思路和能力。尝试POP，成为了管理执行、业务产技比较认同的战略。
　　PS：
　　这个原因其实属于不是原因的原因。
　　即使这些条件不具备，只要前两条理由成立，POP的业务模式的底层逻辑便成立。在硬逻辑成立的前提下，团队也会创造条件来弥补当前的不足，可能仅仅是做的时间、手段、方式不同而已。
　　这里把它列成理由，恰恰是因为当时这些条件已经具备，而且当时非常多的同事例举这些条件来支持POP这个战略。
　　概括来讲，考拉之所以选择做POP：其一是从成长性的角度考虑，POP可以让考拉的资本故事更有想象空间；其二，POP可以跟自营业务做很好的互补，便宜以极高性价比的方式来快速拓充品类，提升用户体验。
　　其中理由二是主导因素，因此，这一条也演进成POP业务初期的战略目标之一。
　　有个小问题与大家探讨：在不考虑当时所谓“天时地利人和”的限定，要让考拉有更好的成长空间和估值空间，还有哪些业务模式可以选择？
　　这一篇总体是回顾历史和背景，对“为什么做”这个话题没有做批判性的反思和探讨，这些反思将找机会在《POP的过与失》这篇里展开。
　　后续我将从自己和团队实践出发，围绕以下几点做体系化的内容输出：
　　产品战略目标、产品范围，以及目标与范围的关系；
　　产品规划的思路，策略推演过程；
　　核心系统的设计思路，相关业务架构、系统架构；
　　商家赋能的思路与实现；体验运营产品实践；
　　商营营销与流量体系产品设计；
　　用户运营与私域运营产品框架；
　　平台激励与财务结算；
　　POP产品的过与失。
　　相关阅读
　　从POP平台的实践，讲B端产品设计心法