面对疫情，德鲁克先生给我们的4点启示

　　本文来自微信公众号“管理的常识”（ID：Guanlidechangshi），作者熊小年
　　新冠疫情以来，医护人员、军人和有关组织和个人都做出了很多可歌可泣的贡献。
　　全民抗疫，展现了中国人民团结的力量。但对很多企业而言，却面临着一场生存危机，能否跨过这个生死劫，还是个未知数。
　　疫情已经客观地存在，什么时候能完全控制，目前还无精确的定论。面对突如其来的变化，我们强化了一种认知：确定的就是不确定性，我们无法阻挡变化。
　　面对客观存在的环境，我们如何是好？本文作者从”现代管理学之父“彼得德鲁克先生的管理理念入手，给大家提出4点警示。以下，Enjoy：
　　应对是一种措施，但还远远不够。
　　正如现代管理学之父彼得德鲁克所说，工商企业生存在十分复杂的经济和社会的生态环境之中。即使是最微弱的企业，也可以影响（affect）和塑造（mold）经济和社会，以取代仅仅去适应环境。
　　既然无法阻挡变化，我们就设法走在变化的前面。能不能从疫情中得到警示和启示，是每个企业家和管理者需要深度思考的。
　　下面提出几点警示，以期启发企业家和管理者们转化实践，强化企业管理的有效性，提升企业的生命力。
　　01。企业究竟为谁获得业绩和成果
　　大部分人都会说：我们都知道业绩和成果对企业的意义。可以肯定的是，我们应该知道这一点。毕竟企业的管理层要想有效地工作、企业的所有者想要成功地投资和赢利，他们都必须明白业绩和成果的含义和意义。
　　但大家都真的思考过企业管理层究竟应该为谁而获得业绩和成果吗？
　　一种典型的观点认为，企业管理层应该为股东、顾客。雇员、供应商及公司周边社区居民等相关利益方；另一种典型的观点认为，企业的管理层应该“为了股东利益”和“为了股东利益最大化”而经营企业。
　　都好有道理，我无法用对错评判，也无法判断，毕竟每个人的认知都不同。
　　那提出这个问题有意义吗？当然有，下面我将引用德鲁克的一些观点和陈述，以此启发大家。
　　德国和日本这两个国家都几乎毁于第二次世界大战，但他们在大战之后的40年中，国家的企业一直业绩斐然，它们对本国经济的各个方面都起到了非常积极的推动作用。同时，它们在对待自己的股东方面也做得相当出色。
　　那么德国和日本企业的机构所有者又是如何定义和理解业绩和成果的呢？尽管他们各自的管理方法不相同，但他们对业绩和成果的理解却是相同的。
　　它们想使某样东西最大化，但他们并不想使股东的利益或企业中任何“相关利益方”的短期利益最大化，而是想“使企业的财富创造能力最大化”。
　　正是这样的目标才能使得企业的短期利益和长期利益融为一体，才使得企业业绩相关的各个具体方面市场地位、创新能力、生产效率、人力资源管理与开发能够与财务要求和财务成果相联系在一起。
　　同样，也正是这样的目标才能使得企业的所有者不管他们是股东、企业的顾客或企业的员工心满意足地得到他们所需的和所想要的东西。
　　一场疫情，大家应该都明白了个人的免疫力和抵抗力是何等的重要，否则一旦不幸染病，需要消耗大量的社会资源，而且目前来看，治愈本质上还是靠自身的免疫系统；如果免疫力太差，甚至会付出生命的代价，那么所有的美好愿景都终将一场空。
　　那给企业的警示呢？
　　其实德鲁克早在1954年的《管理的实践》中就对企业这个组织存在的目的进行了定义，并对“使企业的财富创造能力最大化”开出了药方，那就是企业需要设立并平衡8大关键目标。企业创造财富的能力强，才能抵挡得住变化和风险。
　　02。企业需要有效管理者的贡献
　　有效的管理是靠管理者去执行的，企业创造财富能力最大化也是管理者的根本任务。
　　管理者行使管理职责，不是企业所有者的“恩赐”，甚至也不是企业所有者的“授权”。为了实现企业的财富创造能力最大化，必须赋予管理者责任和权力。
　　德鲁克在著作中提到老福特的故事，因为老福特视管理者为“傀儡”，不允许有太多主观能动性，让干什么就干什么，不可越雷池半步。如此，差点把福特公司干倒闭。
　　在此期间，通用从不起眼的小公司，充分发挥管理者团队的作用，迅速成长，成为福特强有力的竞争对手。
　　后来，老福特的孙子接管公司后，反过来学习通用，充分发挥管理层的价值，将企业重振雄风。
　　但企业管理者的有效性也是令人堪忧。如何成为有效的管理者，大家可以去阅读被誉为经理人圣经的德鲁克经典著作《卓有成效的管理者》，当然有机会听我线上或线下的课程也欢迎。在此，我想特别强调有效的管理者必须做出的贡献。
　　重视贡献，就是重视有效性。德鲁克给出有效管理者的三大核心贡献是直接成果、建立和践行价值观、以及为明天培养与开发人才。
　　直接成果，对工商企业而言就是销售收入和利润，这也是企业创造财富能力的直接体现。试想一下，如果一个企业的直接成果很显著，也不至于12个月的非正常经营就要死要活。
　　除了这个直接成果，其它所有的努力和付出都是直接和间接为此做贡献。
　　德鲁克说，组织生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺和实现，这就像人除了食物还少不了维生素和矿物质。
　　一个组织必须要有自己的主张和想法，否则难免解体、混乱和瘫痪。每个企业的价值主张或许不尽相同，但有几点或许是必须的：
　　需要建立一种技术权威，以此去支持市场地位的塑造；
　　需要为特定的顾客群体寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应；需要关注与人有关的决策；
　　需要关注创新，不断地寻求更好的商品和服务。
　　企业必须关注未来的发展，人才是不可或缺的。管理者纵然有再大的贡献，也是有一定的限度的。组织要想持续生存和发展，必须培养和开发人才。
　　反观这次疫情，各地的防控措施不尽相同，大家相互学习、又相互超越，不断优化决策和实践的有效性，也成为老百姓津津乐道之事
　　注重贡献，提升管理者的有效性是企业有效管理的根基所在。
　　03。企业需要控制成本率，而非控制成本
　　非常时期，应对措施的建议满天飞，“控制成本”成为高频词，甚至还出现了新词“极限式降低成本”。
　　有没有错？如果我说错了，一定会遭到“谴责”的，至少“道德”上也过不去。因为控制成本本身并没有错，非常时期采用必要的手段降低成本也是对的，但我就担心大家陷入“控制成本”的漩涡。
　　我们先来讲一点新冠病毒相关的，虽然不见得恰当，但可以给大家一些启发。这个病，从目前公布的信息看还没有特效药，当病情发展到一定的程度，通常会采用大量抗生素和激素，后遗症很大，当年的非典就是实证。
　　但真正战胜病毒的，本质上是靠个体自身的免疫系统。当然，为了要活下去，似乎又无可厚非。
　　作为非专业人士的我在思考，为什么不在病症的前期，多用“中医”的思维去治病强化个人机体的免疫系统。可喜的是，也看到和听到了一些成功的案例。
　　回过来，控制成本或许不能轻易用对错评判，但控制成本率才是真理啊。大家应该都懂得利润的产生机理，降低成本理论上是可以提升利润的。
　　但大家不要忘了，这个不是线性关系。正如德鲁克所说，企业内部都是成本，所有的努力和付出都是获取外部成果的成本。
　　如果一味地降低成本，势必会影响努力和付出的效力，影响直接成果销售收入的产生，那么也就会影响利润。
　　但控制成本率却是完全正确的。控制成本率其实跟提升生产力有关，只是比较简单的说法罢了。
　　成本率就是投入在产出中所占的比例，控制成本率，从理论和实践都是，要么创造更多的价值（产出）、要么减少付出和努力的成本（投入），平衡好这两者的关系。
　　举个例子说明一下，更形象一点。
　　A企业鉴于非常时期，考虑现金流及生存压力，决定采购便宜的关键的甲类物料（假定：1000元个），但A企业和客户都心知肚明，会影响最终产品的品质，但功能还是能满足的。
　　最终产品只能卖3000元一个，A企业考虑尽快变现，改善现金流，也觉得就这么干挺好的。
　　B企业也面临着生存和现金流压力，但依然坚持自己的价值主张，坚持采购品质更好的关键甲类物料1500元个，但最终产品销售价格是4600元个，还是有很多客户接受的。
　　只是举例，背景资料有限，我们不去评价谁好谁坏，但B企业的成本率并没有上升，利润也并没有影响，但抓住的都是一些追求高品质的客户。
　　非常时期，控制降低成本也是完全能理解的。但考虑企业长治久安的生存力，冲出认知边界，用成本率去实践和检验吧，创造更多的产出和价值才是王道。
　　04。企业需要正直的管理者
　　2月6日，央视《新闻11》栏目主持人白岩松视频连线湖北潜江市委书记吴祖云，了解潜江的疫情防控情况。
　　原来，潜江早在1月17日就开始集中管理确诊的病例，并第一时间出台“封城”的通告。
　　吴书记在连线视频中也坦言，这个决定当时可能不太合规的、也是有政治风险的，但考虑到百姓的安全，还是果断地做出了“超前”的决策。
　　实际的结果，正如吴书记所述，老百姓是理解的，也是拥护的，并且积极响应，共同努力将疫情控制在最小范围内。
　　中央也果断出手，调整了不少重要岗位的干部。关键时刻，中央及时优化如此高级别的核心管理干部，非常值得企业界思考和借鉴。
　　企业打造一支正直的管理者团队至关重要，市场是多变的，决策也是在复杂多变的环境下进行的，流程、职责和制度都有一定的滞后性和潜在的漏洞，破解和应对唯有正直的管理者。
　　企业处于高度不确定的社会生态环境中，如果死守制度，后果恐怕不言而喻。
　　一个正直的管理者，始终要探求“什么是正确的”，而不是关注“谁是正确的”，一味地按照制度，看似是忠于职守，关键时刻可能体现的反而是不敢担当，因为管理者需要面对很多不确定性的情境，需要做出决策和行动。
　　任何一个决策都是有风险的，但一个正直的管理者会始终坚持“什么应该是对的”，大胆地去“假设”、小心地去“验证。
　　人都是有所限的，但一个正直的管理者始终会坚守责任，最大程度突破自己的所限、整合带领团队去创造巅峰绩效。
　　德鲁克说管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。
　　企业需要哪些管理工作，以及工作内容为何，永远都应该坚持“什么是正确的”，以此确定目标，并分析达成目标必须要进行的活动和产生的贡献。
　　非常时期给企业的警示和启发远不止以上几点，我仅以此抛砖引玉，期望能引起大家的共鸣，更期望企业家和管理者们能转化为行动，提升企业管理的有效性。
　　关于作者：熊小年，企业家学院智乐邦发起人、简效管理模式创建人推动者，从事研究、实践德鲁克思想10余年，倡导并推动德鲁克思想的简效管理实践。作为首席导师，通过多个学习项目，为多家企业提供咨询式培训和管理顾问服务。