传统企业转型“互联网”，先学会这三道减法

　　自今年3月人大会上李克强总理在政府工作报告提出制定“互联网”行动计划后，“互联网”概念一夜之间火爆全国。做O2O项目的互联网创业者无不欢喜鼓舞，对这些创业者而言，O2O就是“互联网”，能受到国家战略层面的认可，对行业的发展是件里程碑式的大事。
　　与此同时，还处在艰难转型中的传统企业却变得更焦虑了，去年的“互联网思维”还没搞明白，互联网的野蛮人正在向各传统行业渗透，今年又冒出了“互联网”，到底要加“什么”，如何“加”又浑然不知。
　　“互联网”最大价值在连接
　　关于“互联网”的概念，马化腾的理解“互联网”战略就是利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网及传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。按这种理解，“互联网”是一个非常宽泛的词，任何能将互联网跟传统产业深度融合的方式其实都可以算是“互联网”。
　　上面提到的O2O只是“互联网”概念的分支，此轮以互联网为底层架构的新商业革命对于人类社会的想象空间可能将超越以往任何一次产业革命。
　　对传统企业来说，应该感谢这个互联网时代。老兵认为，“互联网”最大的价值就是“连接”，将企业与用户拉到了同一水平线上，企业和用户不再需要跨越维度的沟通。特别是2014年移动互联时代的到来，更是将原来在PC上的8小时无缝连接到了每天的24小时。这种连接它是无界的，理论上来说，只要你愿意你的客户可以在全球任何角落。
　　此外，互联网也给了企业与消费者更加高效更加低成本的连接机会，它规避了传统商业社会以空间为纽带对于资源的损耗和低效利用。
　　“互联网”的“三减一加”
　　对传统企业来说，老兵认为，所谓的“互联网”应该做的不是加法，而是减法。这里我提出了“三减一加”概念。三减是指减产品、减营销渠道、减人，一加是指加服务，这里我拿零售业的案例来说明一下。之所以选择国美，不仅仅因为它代表着传统零售业向电商转型的新模式，即店网一体化的“店商”模式。更是因为它被公认为目前转型成功的零售业巨头，其线上商城国美在线在2014年成为国内B2C电商市场的一批黑马，排名从第十名一下挤进前五，成为仅次于天猫、京东、苏宁、唯品会之后的第五大电商平台。
　　“减产品”：减产品线
　　先来说说“减产品”。今天的传统企业在互联网时代面临的最大痛点之一就是产品卖不出去，原因何在？根本原因就在于产品开发不够极致，不能够引发用户的尖叫。为什么产品不够极致？这里原因是多方面的，包括缺乏互联网企业里一个重要的岗位，那就是面向用户的产品经理角色，往往产品是由工程师们闭门造车臆想出来的，这样的产品如何能受用户欢迎。还有一个非常重要的原因就是产品线太多，缺乏聚焦点。如果是放在存在竞争壁垒和门槛的传统渠道里，可能影响还不会很大，但当你面对互联网四面八方涌来的敌人时，缺乏聚焦的核心产品可能就会成为你最大的短板，这也是为何小米开始只聚焦于做一款手机产品的原因。
　　在“减产品”这一点上，很多传统企业做互联网犯的错误在于，认为竞争对手太过于强大，往往不自信也不敢拿出自己最有优势的产品来推广，而是另辟蹊径，重新开发有差异化但缺乏竞争力的产品。国美在线成功的重要因素就是会”减产品“，虽然是全品类发展，但并非全都是亲力亲为，而是重点发力于其最擅长最有优势的家电3C品类，其它则通过开放平台与各个行业领先的企业进行强强合作，推出黄金汽车、服饰百货、艺术品、国美家、票据理财等特色品类。聚焦的好处是一方面可以保证家电3C保持低于市场的价格和高于业界标准的物流、售后服务，另一方面又有更大的业务想象空间，建立大生活圈，这个战略方向从发展势头和业绩财报数据来看，是走对了。
　　“减渠道”：砍去低效的渠道
　　再来说说“减渠道”。这里所指的减渠道是聚焦渠道，砍去低效的渠道。传统商业竞争在渠道领域更多是依赖于空间的资源优势，比如商超、卖场等，构建这些渠道所需耗费的时间漫长，效率较低，基本就是靠人堆出来的。而类似于展会、报刊、杂志、电视等用户群的覆盖率和触达率又相对较低。而互联网时代，因为新增了时间维度，企业与用户的交互场景被拓宽了，原来只能在线下，现在是到线上也可以发生关系。今天互联网的流量70是掌控在BAT三大巨头手中，总的来说，线上的渠道更集中更聚焦，聚焦于几个主要的渠道，砍去那些占用你大量资源和时间成本、人力成本的渠道非常有必要。
　　传统企业一味的互联网化，不顾自己是否适合的“拿来主义”，在互联网全面强推自己的信息，显然不是最可取的。聪明的传统企业，应该找到适合自己的与互联网结合的路径，国美在线是电商平台，维护与消费者的强关系是最重要的，所以选择聚焦微博、微信等社会化渠道，采用消费者认知度高的热点进行借势，此次418的六大放肆专场，联手《速度与激情7》，卡车到京东楼下叫阵，登陆纽约时代广场，都是四两拨千斤的妙招。
　　“减人”：组织组织结构变形，激发创新
　　接着来说说“减人”。减人不是要裁员，而是建立一种适合互联网的全新组织架构形态。当你的电商团队需要请一笔营销费用需要盖N个章，走N个流程，十天半个月才能拿到款时，当你的销售团队在抱怨互联网客户如何质量低下时，当你遍布全国的经销商渠道集体抵制互联网客户时，当你想要改进一项产品专门特供给互联网用户却发现现有产品线根本无力调整时，你的企业需要一场自我的革命。不管你再好的产品再好的服务，低效在互联网时代都是致命的，因为每一分钟都有可能从背后跑出一个新的敌人。在互联网时代，原本看起来高效的传统业务流程设计都变得极其低效，原本看起来是最大优势的渠道资源反而成为束缚你变革的绊脚石。
　　船大难掉头，企业面对不确定的互联网时代需要做的是建造可以快速突击的舰艇，而且一定是脱离母体独立生存的，不依附于原有的渠道和业务体系，只有脱离母体存在，它所受到的阻力才是最小的。国美在线今天能跑这么快非常重要的原因，一方面是因为它是不依附于国美线下渠道的独立法人单位，有发展和经营策略上的最大自由度。另外一方面，线上业务团队为适应互联网需要，在内部广泛推广了“快速行动、协作创新，人人都是CEO”的企业文化，采用小微组织和蜂巢效应，跨部门横向沟通，而不是纵向汇报，所有决策和流程尽量缩短。控制每个项目核心参与人数，同时给项目负责人很大的权限，能够调动公司内部所有资源支持，又对他有严格的激励机制，做到高效快捷。
　　“加服务”：面向消费者的解决方案
　　最后说说“加服务”。传统企业在向互联网迈进时往往都会经历两个阶段：
　　第一个阶段是渠道化，通过价格取胜抢占市场。
　　第二个阶段是服务化，互联网带来的商业竞争越来越透明，消费者的决策主导权越来越强，未来的商业社会一定是消费者主导的商业社会，这实际上就是我们常理解的C2B。