万字长文反思互联网“线下战争”红海，以及突围公式

　　一味砸钱补贴的时代已经过去，要想死的快，只要砸钱快，新的时代首要的问题是精打细算活下去。
　　一、飓风停止了？
　　最近5年是移动互联网狂飙突进的5年。按照创新工厂的预判，这股浪潮的爆发将按照工具、娱乐、本地商务的顺序逐级推进。果然，基础工具、社交、游戏、电商、教育、内容强大的飓风分波次席卷而来，几乎势不可挡。入侵一直推进到“本地商务”这个关键节点，陷入胶着。
　　互联网侵入线下本地商务的第一个波次：千团大战，流血漂卤。
　　互联网侵入线下本地商务的第二个波次：O2O大战，泡沫伴随着资本寒冬刹那崩裂，血战之后幸存的美团、滴滴也是深受烧钱之困，饱受争议，前途未卜。
　　互联网侵入线下本地商务的第三个波次：资本变得更加精明冷静，也更加保守，入侵聚焦在了共享单车这样的局部领域。
　　国家仍然在高呼着互联网，要用高科技的力量实现各个产业的全面升级、淘汰落后产能。很多媒体和理论家们仍然在说着“整合分散需求、构建线上撮合的大平台”的O2O故事。但是创业者和投资人们却冷静了许多，理论上看来很有前景的事情，未必就是一个好生意。
　　这种冷静的第一个关键词是“合并”。滴滴和Uber合并了，58赶集合并了，美团点评合并了，时不时又有消息说要把糯米并了，这一出出相爱相杀玩得人应接不暇。形势大好时“烧钱”，资本寒冬了就开始“合并”，最终都是千方百计要在一个成为风口的品类打造出一个垄断性的“头部”。
　　这种冷静的第二个关键词是“拥挤”。一旦某个领域得到初步验证还算靠谱，资本就会疯了一般地涌入，唯恐被落下。于是共享单车领域，从摩拜、ofo、永安的三国大战，到小鸣、骑呗、优拜以及近期巨额融资的野兽骑行团队做的小蓝单车转眼之间千车大战一触即发，甚至传闻滴滴也要做单车了。在回收领域，当爱回收开始烧钱大铺广告、建线下门店的时候，回收宝也获得强势资本关注，半年完成两轮融资，回收领域热度迅速升级。
　　然而，在更多未被市场验证的领域，或者已经有项目先行但是折戟沉沙的领域，比如美容、生鲜、社区电商、私厨吃饭、家政总体的氛围是悲观的。这些领域不能说没有市场，也不能说没有需求，只不过线下产品和商业模式下、拿下它们要付出的巨额成本，不是一般的资本可以承受的，即便可以承受，如此的投入对比遥遥无期的不确定回报，这也绝对不是一笔好生意。
　　人口红利正在褪去，流量成本迅速抬升，整个战场仿佛在刹那间凝滞了，一时间舆论高呼“风停了”。那么，互联网的“线下入侵”是否已经到达了能力的极限？伴随着微信小程序的推出，新的流量红利是否可能重新带来O2O的爆发？
　　二、共享单车的转捩点？
　　在几乎所有的融资分析和PR报道中，“共享单车”（准确地说是b2c出租单车）都是近来难得一见的“靠谱赛道”。有没有需求？绝对有，一线城市的最后三公里需要这么个代步工具。市场大不大？绝对大，一二线城市的规模，已经足够容纳好几个摩拜了。运营成本低不低？各种技术手段逐步压低边际成本，而用户初次缴纳的租金直接可以变成现金流。
　　同时，这类项目看起来是不需要陷入补贴大战的，骑一会5毛钱还需要补贴吗？
　　更关键的是，共享单车是可以“快速回本”的，比如某单车只要每天被用户使用6次，半年就可以回本，剩下就是赚，哪怕报废了也没关系。
　　看起来，理论上已经无懈可击了吧？
　　理论上无懈可击的项目，现实中往往值得警惕。在O2O大热的那两年，我们几乎每天都能听到理论上工整精致、无懈可击的商业计划，看到野心勃勃的互联网人想要颠覆某个传统领域，看到野心勃勃的传统行业老板们想要借互联网来个“第二春”。可是接下来呢？事实告诉我们，互联网人常常低估了线下的水有多深，传统老板也忽略了互联网不仅是一个载体，更是一种植根于深层的“基因”，这不是听几堂互联网思维课就可以解决的。
　　很多项目的问题不是理论上有硬伤，而是从逻辑看太完美了，你能想到别人也能想到，结果所有人都一哄而上、硬生生给做死了。
　　恰恰，单车项目最大的问题是“壁垒不足”。
　　试想一下，尽管一线城市“最后三公里”的出行需求是确实存在的，但这种需求的时空分布却是非常不平衡的：某些区域需求量和使用频次会很大，有些区域几乎没有；某些季节需求量很大，某些季节几乎无法使用。于是在实际运营中，就会出现一个个局部的“热点”。
　　共享单车可以快速回本、形成规模经济的核心在于“高频使用”，在于平均每天至少被使用那么几次。而使用频率的保证，关键在于“热点”区域的供需平衡甚至供不应求。伴随着单车项目的不断普及，用户的使用习惯被培养，需求和频率一定会上升，但是另一个危险在于如果单车项目的玩家太多，以致在局部“热点”领域内供大于求呢？
　　几乎无法想象用户对某个品牌的单车形成特定的“品牌忠诚”，往往是眼前有哪家的车就用哪家。那么局部热点区域“供大于求”的结果一定是各家的使用频率都被摊薄，回本速度逐渐降低，但是运营成本依然摆在那里。
　　不，运营成本还有可能上升！因为供大于求、频率摊薄几乎必然会导致“恶性竞争”，于是一段时间内偷车、破坏、涂抹二维码横行是不是有点熟悉？这不就是千团大战、O2O扫码大战的翻版吗？
　　共享单车的玩家和投资人们只能寄希望于彼此默契，不恶性竞争，同时不要有更多的新玩家涌入，让还没有充分培养起来的市场越分越薄。可是最近几个月的事实基本就是打脸，这可能吗？
　　当然，或许笔者在这里过于悲观，最糟糕的局面可能不会出现。但是庞大的线下市场，为何往往陷入巨大泡沫和囚徒困境？本来好端端的挣钱项目，为什么最后大家一拥而上结果都不挣钱了？
　　泡沫和投机从来不是中国经济的专利。在美国历史上，从铁路到运河，从石油到汽车，也曾不止一次地陷入今日互联网一样的境况，看到机会了大家就“一拥而上”，结果最后尸横遍野、一哄而散。但是，放到更长的维度上看，这些泡沫尽管最终幻灭，但是客观的结果都是使美国的铁路网更发达了、运河系统更强大了、高楼鳞次栉比、交通车水马龙。
　　从这个角度说，O2O们即便是泡沫也确实改善了我们的生活，美团、滴滴成了最终的幸存者，他们无一例外地烧钱、无一例外地饱受争议、无一例外地承受高昂代价，最后在差一点就死去的瞬间挺了过来，成为最后幸存者这“烧钱二宝”。“重”是他们命定的劫数，一旦挺过去，“重”却也能成为壁垒。
　　除此之外，那么多的o2o已经或正在死去。生与死之间，关键是什么？
　　三、有需求与需求“划算”
　　在我们刚开始创业的时候，导师们总是高歌着：去发现人们的需求吧，只要有需求，就一定能做出一番事业。而一旦某个被追捧的项目陷入困境，他们的总结也一定是“那是一个伪需求”！
　　事情真的这么简单？拿O2O项目来说，在线找家政、找按摩师、找美容师真的是没有需求吗？真的就是“伪需求”吗，好像并不是那么简单。
　　需求是商业的关键，但并不是唯一解释。底层贫苦人民的就业、教育、医疗都有需求，这肯定是真需求，那你创业公司去解决试试？
　　有人说，O2O项目不是简单用网络对接需求就可以了，他必须缩短行业链条、消灭中间地带，真正提升行业的整体效率。也有人说，移动互联网的项目要“高频、刚需、标准化、痛点明显”。讲的其实都是一个道理：
　　一个事情不是有需求、需求大就行，还得看你的解决方案是否“划算”，只有划算的需求解决方案才具备商业可行性。一个需求再强大，如果你的商业方案要付出巨大的成本和代价才能勉强hold住，这就绝对不是一个“划算”的需求，你一定要去满足就一定会落到坑里。这是大多数O2O的死因，简单套用已有的模式，研发app、搞免费补贴、拼命地推结果发现按照这个模式，要拿下这个市场花费的可不是一般的钱，只能破产。
　　有些领域，即便我们再开动脑筋、巧妙创新，按照现有的技术和产品条件，也很难找到一个“划算”的方案。想想美团滴滴们付出了多大的代价，这还是在出行吃喝玩乐这样“高频刚需”的领域，那么在其他的领域呢？
　　找不到“划算”方案的领域，就是移动互联网在技术和商业上的“能力尽头和极限”，就不是一般创业公司可以玩得转的，甚至成熟公司也要劳民伤财，这个时候你得明白要收手了，移动互联网这股大浪已经打到了边界。
　　如何识别“划算的”有商业潜力的需求？两个字，效率。
　　四、效率的本质？
　　饿了么的创始人张旭豪说，唯一不变的是用户要以更低的价格、更快的速度、拿到更安全的食品和产品。互联网思维的导师说要找比起对手有10倍效率的领域讲的都是效率。
　　效率，就是更小的投入，更大的回报。
　　移动互联网之所以能以摧枯拉朽之势，迅速地侵入人们生活的每一个领域，“效率”是一个重要的势能。以笔者专攻的社交领域为例：
　　人们为什么纷纷使用微信，一定是因为它的沟通效率远远高于传统的线下沟通和电话短信，无论是金钱和精力更小的投入，还是语音、视频等更丰富的回报。为什么想要颠覆微信的产品纷纷失败，易信也好，来往也罢，其实是因为相较于微信并不能提供更高的效率，即便在局部有了些体验提升，相较于换app“转移关系链”这个巨大的转移成本，也微不足道。高成本、低回报的事情有几个用户会“有情怀”去做呢？
　　人们为什么曾经热衷陌陌，一定是因为它提供的异性勾搭效率远远超过传统的街搭，搭讪附近的妹子忽然变成了一件触手可及的事情。人们后来渐渐不用了，一定是因为这种“勾搭”效率严重降低了，搭讪没人回，回了也是微商、酒托、特殊职业工作者。而为什么陌陌的直播火了，恐怕是对于已经锁定的人群来说，在直播中勾搭妹子的反馈，已经远远好过社交软件了，至少那是真人，至少她会说声“谢谢点赞”，至少我可以砸钱送礼求口播。夜店变成了夜总会，生意又红火了。
　　效率就是更低的成本、更高的回报。但它又是综合系统的，某方面的效率提升可能带来其他方面的效率下降，进而导致“效率红利的褪尽”。这就好像陌陌上勾搭别人的效率看起来提升了，但是“选出优质异性、获得有质量的沟通体验”这一点的效率就下降了。一旦用户不再关注前者、开始关注社交的质量，问题就来了。再比如，私家汽车的出现提高了人们的出行效率，但是一旦大量私家车投入使用、城市里处处堵车，出行效率反而下降了。
　　整体来看，移动互联网项目的效率红利主要有三：
　　相较于传统商业，更容易获得巨大的流量红利，进而实现指数爆发、规模经济。
　　相较于传统商业，能给用户带来更好的体验更小付出、更大回报。
　　相较于传统商业，互联网公司的运营模式效率更高，边际成本逐步压低，边际效益迅速提升，进而快速爆发成为巨型企业。
　　这就对应了三个指标：市场普及效率、体验效率、运营效率。
　　五、效率的计算公式
　　对于项目前景和关键战场的预判，对当下效率的计算、对效率变化的预判非常关键。为了论证这一点，笔者会举出几个项目（美团、滴滴、共享单车、上门美容）一一对比，但绝无诋毁之意，代表的也是一家之言，只是提出了一种分析项目的思维方式。
　　这两天朋友圈里有这样一个说法：滴滴、Uber、快的，以及其他公司在这个市场上，至少砸了一百亿美金的真金白银，这里面绝大部分其实都是用来补贴打架用的，最终的结果就是三家合并，换个角度想这个问题，如果他们一开始就合并，其中绝大部分的资金并不需要用来补贴，换句话说，绝大部分钱其实并没有多少价值，而这部分的投入，都需要在以后的运营中给赚回来涨价这个事情，就是必然的趋势了。另外，从商业投资角度来看，一百亿美金的真金白银投入就换来一家估值375亿美金估值的公司，估值和现金回报比例是3倍，这个估值如果是这家公司的上限，那么回报期限越长收益就会越低，最终可能就是一个失败的投资。
　　这个说法有没有道理，还是存在算法漏洞，让我们往下看。
　　1、市场普及效率
　　就是一个项目被市场快速接受进而高速成长的可能性，就是看市场对这个项目“敏感不敏感”，人们看到这个产品是惊呼“怎么不早点出来、我太需要了”，还是一脸懵逼、需要教育培养才知道它的好。市场普及效率包括几个方面：
　　a、用户规模
　　美团、滴滴针对的是一般大众用户，出行、吃喝玩乐这样的需求，几乎所有的人都会有。
　　共享单车主要针对的是一二线城市、存在“最后三公里”问题的白领上班族等。
　　上门美容针对的是2540岁、收入较高的女性。
　　b、需求迫切度（疼痛度）
　　滴滴针对的痛点是：打车难、服务差、黑车无法监控，几乎每个人都曾深受其害。
　　共享单车针对的痛点是，“最后三公里”没公交、打车划不来、不想买自行车，这对一部分人的感受是强烈的，另一部分人则完全懵逼看不懂。
　　上门美容针对的痛点是，不想出门去美容店？怕被美容人员推销？笔者不知道。
　　c、场景频率
　　美团、滴滴针对的是高频场景，共享单车是中高频。
　　d、其他的“时机”
　　比如非典事件给电商带来了难得的机遇，微信支付的流行对于O2O的推动。
　　总体来说，一个人群规模大、场景频率高、痛点清晰且用户深受困扰的市场是“易感”的，只要你的方案足够强大，就可以得到快速传播。但是如果市场不那么敏感、问题不那么显而易见、用户需要培养和教化，你要做的要么就是精细运营、活下去、等风来，要么很可能就是砸钱补贴培养用户习惯，但是结果
　　2、用户体验效率
　　就是“体验提升度体验成本”。
　　a、体验提升度
　　一个创业者说，我的产品解决了用户什么需求、体验怎么怎么好，这是没有任何意义的，你还得论证相对于已有的方案（无论是线下传统的，还是其他互联网项目），究竟在体验上带来了什么了不起的提升。这就好像今天你做了一款app，可以让用户和别人语音和视频对话，但是现在市场上已经有微信了，你这个体验提升等于0，这恐怕是很多社交项目失败的根本原因。
　　美团外卖带来的体验提升是明显的，以前电话外卖就那么几家还得记着号码，现在打开美团随你选。
　　滴滴带来的体验提升也是明显的，再也不怕打不到车了，打到车了以后还能评分、司机师傅态度好了很多呢。
　　那么上门美容和推拿呢？体验真的好了很多吗，就是因为懒得出门？
　　b、体验成本
　　用户体验要达到一个理想状态，这个成本还真多。比如：
　　用户的认知惯性，我就是习惯了老办法，你这个方便、但我不习惯。
　　用户的转移成本，你这个东西是很好，但是放弃原来的我做不到。
　　平台的启动成本，一些平台必须在供需双方达到一定规模的情况下、体验才能最好，这就需要冷启动，这是一道坎。比如，某某专车优惠力度是大，但是一打开发现周围没几辆车，体验怎么可能好？
　　产品的交互成本。用户都是懒惰的，如果一个产品使用复杂、打开以后找不着北，你就是再好也会被放弃。这个交互成本要足够低，想到就用、一步触达、迅速满足、用完就走。
　　安全问题及其他副作用。你的产品会不会带来安全方面的担忧呢，比如人们对滴滴中存在黑车的担忧，比如人们对上门服务侵犯隐私的担忧。
　　在千团大战中，当拉手们争先恐后到处刷广告的时候，美团却苦练内功不断提升产品力，免预约和手机端支付的一路领先，迅速降低了人们的使用成本，真的做到了随时随地想团就团毫无负担。
　　3、企业运营效率
　　互联网公司一定因为更轻的模式，而获得比传统行业高得多的利润，一个服务千万用户的公司可能只有十几个员工。反过来说，如果这种运营效率的优势不再，要满足需求抢占市场需要烧钱填补无底洞，这个公司就迟早要完了。商家运营效率主要看三个方面，运营优势、运营成本和边际成本效益变化趋势，这个相对复杂些，在此只能简单罗列、未必准确。
　　a、运营优势
　　运营优势可能来自于所处的行业，也可能是因为企业自身。具体有：
　　行业利润和现金流打造能力。比如这里所说的上门美容和回收宝，都属于行业利润相对较高的领域，而美团、滴滴和共享单车则是薄利多销、更易形成现金流的项目。
　　传播扩散和快速扩张能力。你的项目容易获得“眼球效应”吗？好的项目都是能快速传播、形成口碑的，这种传播迅速或许是因为行业本身（比如情趣用品这个领域可能需求强，但传播起来就不那么容易，大家有点不那么敢说），或许是因为公司已经掌握了强大的流量获取能力，比如百度用自己的流量做糯米，又或许是因为项目本身的标准化能力，使其可以低成本地快速扩张。
　　关键资源整合和壁垒打造能力。每个行业都会有那么一些稀缺的关键资源，房地产要抢地段，做社交网络要抢关系链，做社交媒体要抢KOL和PGC并且这个稀缺资源在不同阶段可能还是变化的，在竞争中活到最后的公司往往是在时间窗口内抢先占据了关键资源、对后来者构筑了壁垒：微信建立了庞大的关系链、后来的社交产品就很难找到空间、因为转移成本也太高了；美团强大执行力的线下团队拿下了一到五线城市的本地商户，竞争优势就非常明显；谷歌、苹果这样的高科技公司在科技专利方面足够领先，这也是对手无法跟进的壁垒，技术就是核心资源。
　　相对的，没有壁垒、找不到关键资源的行业都是恐怖的，因为很可能会陷入砸钱补贴的囚徒困境，你砸钱灭不掉对手，但不砸钱用户真的就跑了；再比如单车这样的领域，用户往往是有车就用，不大考虑是哪个牌子。在这样的领域，往往陷入玩家一拥而上、一哄而上的同质化恶性竞争局面。
　　b、运营成本
　　履约成本，完成一次服务，我们大概要付出多少成本？比如上门美容这样的项目，看起来用手机、不需要场地成本是下降了，但实际上对美容师而言、长途劳顿导致大量成本花在了路上，而美容服务所需要的较长时间，导致订单量并未有效上升；美容服务的非标、用户对于陌生美容师的不信任，又会导致服务成本的提升，“总觉得对方在胡”，结果就是满意度打分很难上去。
　　基础运维成本，一个公司在产品研发和运营上投入的成本。
　　获客成本，获得一个用户要多少钱？获得一个忠诚用户要多少钱？像现在很多项目获得一个有效用户要百元以上，最终流量转化却遥遥无期，简直可以去死了。
　　线下潜在成本。太依赖一些线下资源了，结果被牵着鼻子走，议价能力非常低；或者这个行业水太深，信息高度不对称，潜规则横行，你信心满满、进去以后发现完全不是那么回事。
　　不确定风险。第一个风险是用户作弊，产品的规则漏洞常常被利用，最终因为大量的虚假作弊行为蒙受巨额损失，代表如app的刷量、Uber的刷单；第二个风险是恶性竞争，这样的情况在o2o和外卖混战时已经出现，试想一下，如果未来单车项目开始互相喷涂二维码、结果将怎样；即便没有来自用户和竞争对手的威胁，政策和法律风险也往往如影随形，滴滴好不容易收了uber，却因为网约车新政陷入窘境，而直播、p2p项目也正面临着日益巨大的管制压力。
　　c、边际成本效益变化趋势
　　互联网项目的运营成本不是固定不变的，往往伴随着自身发展和市场形势的变化，迎来爆发性的增长，或者陷入逐步恶化的红海泥潭。好的互联网项目都是可以指数爆发的，边际成本不断下降，边际效益不断上升。
　　预测边际成本效益的变化情况，主要看两个：一是伴随着用户的不断涌入，会不好出现“规模大网效应”，边际成本逐步摊薄，用户接受越来越快。二是一旦大量同类型对手模仿和跟进，有没有可供利用的壁垒，还是会因为一哄而上的恶性竞争导致最后大家都赚不到钱。
　　从这个角度看，千团大战、千车大战、自行车大战都是惨烈的，因为同质化对手的涌入导致恶性竞争的出现，很多一开始根本没有考虑到的成本都出现了。但是这样的项目又必须快速扩张去形成“规模大网”，只有这样才能逐步压低边际成本、取得对对手的优势。
　　最可怕的是到最后出现几个恶战不休、相持不下的寡头，谁都想取得垄断性胜利，谁都灭不掉谁，谁又都不敢轻易让步，最后陷入一次世界大战阵地战那样的窘境，投入巨大资源，伤敌一千自伤八百却无法取得寸进，同时又不敢不投入、因为那就意味着彻底认输这是标准的囚徒困境。
　　总体来看，现在已经几乎没有哪个创业项目可以三大效率齐占，每条赛道或多或少都会存在着这样那样的问题，需要打硬仗、熬过最艰难的苦日子，活下去，等风来。而这个公式放在这里，也只是为了大家理清思路、分析各个变量之间的逻辑关系，比如传播能力强的项目往往获客成本低，但是用户的海量涌入也可能导致运营成本特别是作弊风险激增。
　　一个项目的效率优势不是一尘不变的，某方面的效率提升可能带来另一方面的效率下降，而在不同的发展阶段整体效率也会变化，会有意想不到的成本出现。人口红利褪去，人们对下载新app不再敏感，资本寒冬的出现导致投资人更加保守新情况不断出现，对效率又得有新的预判。
　　六、会有新的机会？
　　最后，让我们回到开篇的问题，互联网对线下本地商务的入侵到达能力的边界和极限了吗，有没有新的机会？2016年是一个节点，是时候好好回溯一下过去几年在线下本地商务的进击和挫败，展望一下未来，盲目悲观和盲目乐观一样不可取。
　　第一波机会，出现在显而易见的高频刚需领域，出现了美团滴滴这样的大公司。
　　第二波机会，出现在不那么显而易见的高频刚需领域，摩拜、ofo和其他自行车公司正在激战，伴随着市场逐步教育和成熟，或许会出现几家利润不错的大型单车出租公司，或者就像开篇说的那样
　　那么接下来呢？是应该继续进击、寻找合适的领域，还是该等待技术的重大突破、平台的更迭、新的人口红利到来？
　　现在看来，第三波机会会出现在中低频刚需、但是利润较好、有行业壁垒的领域，比如回收领域的机会。值得注意的是，由于小程序的推出，或许这些平台的获客成本会迅速下降，毕竟用户不再需要下载一个app，才能使用你的线上线下服务。
　　这是一个新的变数，但有几点需要注意：
　　目前公布的小程序信息，似乎并不支持过于复杂的产品机制，所以你几页搞不定就别玩了；
　　没有关注机制，用户的重复调用是一个问题，不像app放在桌面上每天可以看到，所以如何锁定用户针对特定场景的心智是一个问题；
　　没有统一的应用中心可以刷榜的情况下，创业者们或许应该把更多的心思放在事件营销、病毒炒作之类的高效传播和口碑打造上，或者你不怕烧钱也可以去地推呀，哭瞎。
　　一味砸钱补贴的时代已经过去，要想死的快，只要砸钱快，新的时代首要的问题是精打细算活下去。然而太阳底下并无新鲜事，一个市场有点红利就一拥而上、到最后大家都不赚钱一哄而散的悲剧不断重复，或许只有有行业壁垒的领域才可以艰难挺到最后。也只有那时，关于眼下的移动互联网是否到达能力边界，才会有一个最终的答案。