美团VS携程，新横纵战争

　　老牛看到河水，认为很浅；松鼠看到河水，认为很深。这是童话中的道理，观察者对同一事物得出不同结论，往往是条件和立场使然。
　　2017年，王兴和梁建章那场对企业战略方向的横纵争论，至今未分出胜负。
　　在接受《财经》杂志采访时，王兴试图强调，在行业释放红利的下半场而非研发试错的上半场介入，可获得更高的资本回报；而梁建章发文反驳称，深耕行业，自主创新的社会贡献更大，商业回报也更丰厚。
　　在交锋核心的酒旅业务上，双方的对立可谓尖锐王兴提到美团在下沉市场的增长，正在使平台间夜数超越携程；梁建章反击称，中国公司全球化能力不强，大概与不擅长创新有关。
　　背后是横跨多个行业的连续创业者，与横跨多个周期的垂直创业者构筑的不同商业模型。矛盾回归到围棋游戏的经典问题上究竟先手布局的优势更大，还是后手入场的优势更大。或者说，OTA赛道究竟能为先发者建构多深的技术壁垒，来抵御后发者的冲击。
　　在新冠疫情过后，两种模式的战略差异正在变得清晰起来。携程已经完成在港交所的二次上市，并加紧内容化调整，以及在全球疫情复苏留下的市场红利中争夺份额；美团则向社区团购为代表的新兴业务加速投入，试图完善高频打低频的业务逻辑。刀光剑影之外，新的横纵战争已经打响。
　　从佣金到营销
　　去年以来，酒旅行业的三个关键词是疫情、疫情，还是疫情。
　　STR数据显示，新冠疫情爆发后，全国各主要地区的酒店平均入住率下跌至10以下，停业比例达到20至30。而在维持营业的酒店中，也有大量业务如休闲娱乐、餐饮关闭，只保留部分客房开放。
　　这使酒店行业陷入庞大的现金流压力中，即便在国内有力的疫情防控下，酒旅行业抓住了五一黄金周等复苏机遇，但所受的疫情冲击仍然明显。
　　从已公开财务数据的A股上市公司看，锦江酒店的全年营收额下降34，净利润下降81。25；首旅酒店前三季度营收额下降56。97，净利润从去年同期的8。85亿元转为亏损5。55亿元。
　　行业痛点十分清晰，即便在恢复营业后，仍面临消费者信心不足、复苏进程缓慢等问题。对OTA平台而言，谁能率先解决行业复苏问题，谁就能在市场竞争中占得先机。
　　显然，王兴与梁建章都看到了行业痛点，但提出了不同的解决思路。
　　疫情初期，携程的大客户普遍有推动折扣销售，以解决短期现金流的需求，平台也有意更多吸纳商家资源，这促使携程走上直播推广和折扣促销的路线。
　　而主攻下沉市场的美团酒旅，客户抗风险能力更弱，折扣预售的难度更大。这推动美团将精力放在用户信任的重构上。疫情前期，美团副总裁郭庆曾表示：
　　“如何恢复商家与用户彼此间的信任，才是当前最大的问题之一。”
　　这成为美团联合相关行业协会发布《中国酒店客房防疫自律公约》和《中国旅游景区防疫自律公约》的前提。相较携程，美团曾于去年下半年推出“一千零一夜”旅行直播，配合超级团购活动复刻携程的折扣预售打法。但试错意味更浓。随着平台的营销重点向优选业务转移，美团的旅行直播内容悄然消失。
　　得以延续的是美团在社区团购一侧的战略，尽管美团以“无边界”的标签闻名，但内核仍未脱离基于LBS的本地生活服务平台。在2020年四季度财报电话会议上，王兴激动地将美团优选称为“十年一遇的机会”，并期待新业务带来的用户群体向整条美团价值链输血。
　　这意味着，相比直播的短期纾困布局，美团的眼光仍放在新业务带来的长期客源增长上。早在2019年8月，美团CFO陈少晖就肯定了基础业务对酒旅的引流效应：“现在90的订房消费者都是外卖业务和到店餐饮业务导流来的。”
　　而作为守擂方，携程同样试图从流量源头做出调整，但更强调平台主导流量的能力。
　　在今年3月29日的旅游营销枢纽发布会上，梁建章的演讲指向行业心病：“大家的痛点是客户不够，还希望更多。用户不知道该去哪，为什么去，怎么去，可玩些什么。”
　　这是携程推动营销枢纽的市场基础。早在去年10月的携程2020全球合作伙伴峰会上，梁建章就释放了将内容化作为深耕国内旅游市场重点战略的方向。即从交易型平台向“寻找灵感、优惠和休闲”的内容平台转型。
　　旅游行业的营销过去依赖于报纸、杂志、电视等传统媒体，现在依赖于直播、短视频等新兴媒体。近年来走红的西安大唐不夜城、天津意风街、重庆玻璃栈道等主要来源于抖音等短视频的种草，拥有酒旅票务和完整服务能力的OTA平台反而缺位。梁建章在全球合作伙伴峰会上抛出转型宣言：
　　“携程过去主做交易，以后目标是启发用户的平台。”
　　从新冠疫情发生后，携程组织的行业自救动作看，旅游营销枢纽并非偶然提出，而是自去年3月5日“复兴V计划”上线以来，携程一系列内容经验的集中输出。在2020年，梁建章牵头的携程直播带动了超50亿元GMV，内容破圈经验则成为携程内容平台“携程社区”和商家建设私域流量产品“星球号”的前提。
　　这意味着在后疫情时代，携程正在抓住时机切入更大的市场，过去，酒旅内容的交易平台和种草平台呈现割裂的状态，成功融合意味着庞大的市场机遇。
　　内容化转型显然是一条适合携程的策略。
　　在商家侧，携程背靠的高端商家拥有更丰厚的营销预算进行内容建构；而在消费者侧，高净值消费者制作内容的优势，无疑要比短途游、本地游的下沉市场内容明显。携程执行副总裁兼CMO孙波给出一份数据月收入10k以上的人群从外部平台迁移至携程的比例正在逐步增加。若携程的内容化成型，则有望在国内市场竞争中立于更有利的位置上。
　　高端VS低端
　　前国金证券首席分析师裴培曾用一系列战役形容拼多多崛起，冲击阿里的全过程巴巴罗萨行动、天王星行动、霸王行动、巴格拉季昂行动等等。
　　美团酒旅的起步也有一个精彩故事美团副总裁郭庆在老家县城找不到旅店资源，一怒之下发动美团的地推铁军，开启了美团酒旅的下沉市场布局。
　　尽管电商赛道与酒旅赛道的故事有些相像，但仍有本质不同。
　　阿里巴巴在上市前出于利润考量，选择变更排名逻辑的方式，将个人商家边缘化。而在美团酒旅开进县城之前，国内主流OTA平台对下沉市场的覆盖相当有限，反而更多定位于商务人士的差旅需求。这使坐拥强势地推能力的美团，在下沉市场的扩张几乎一帆风顺。
　　代价则是，美团很快遭遇到酒旅业务的利润问题。
　　在早期扩张中，美团凭借基础业务的流量优势，从学校、医院周边的钟点房需求切入，用复刻外卖市场打法的方式，避开了商旅用户的高端市场。这使美团的间夜数超越携程，但在单间夜佣金贡献收入上差距明显。开源证券数据显示，2019年美团ADR（平均房价）为195。92元，携程为421元，美团酒店业务收入为55。2亿元，而携程为135。14亿元。时至今日，美团财报仍然将到店业务和酒旅业务合并披露。
　　如今在疫情冲击下，整个酒旅行业的客源焦虑被拔高。在此背景下，美团和携程开始加速攻入对方高端酒店和低端酒店的腹地。招股书显示，携程去年超40的新交易用户来自三线及以下城市。美团则推出超级团购，执行2019年推出的“低守高打”战略。
　　这与2018年拼多多借百亿补贴发起的品牌化冲击比较相似，有观点认为，美团会复刻拼多多“农村包围城市”的往事。但区别在于，美团和携程的主战场仍不在同一空间内。
　　“美团优选对于我们来说是个巨大的机遇。这将是我们触及数亿新用户的一个很高效的方式。”王兴在财报电话会议上的观点表明，美团“FoodPlatform”的业务结构仍然没有改变。
　　从美团的发展历程可以看出，美团的核心是基于位置的本地生活服务，竞争力来自对标物流行业的履约能力。自美团成立以来，先后围绕本地生活进行了两次大规模的基础设施建设，第一轮是外卖业务，对标物流末端的即时配送能力；第二轮是社区团购业务，对标物流行业中段的仓储、货运等环节。基建完成后，美团就能利用更廉价的本地流量、地推能力等要素参与竞争。
　　美团在酒旅下沉市场的竞争能力，实质是本地基础建设溢出的红利。
　　携程的优势在于拥有更多高消费水平的高净值用户，并围绕这些用户的出行需求，构筑了一整套全链条的旅行服务能力作为竞争壁垒。
　　携程招股书显示，从2014年至2019年，平台年支出超5000元人民币的用户年复合增长率高达29。此外，2020年携程研发费用占营收比重高达42，甚至超出谷歌、亚马逊等国际互联网巨头。截至去年年末，携程的移动应用实现了75的自动化支持。
　　而双方在真正对垒时，事实上是错位的。美团满足本地人在本地的酒旅需求，携程则关注异地的酒旅需求梁建章称之为“真实需求”。从定价水平看，偏低的本地住宿价格，以及本地消费群体更少的信息差，限制了平台从交易中获取更高的佣金分成及营销收入。
　　这也是美团对高端酒店攻势缓慢的原因在超级团购中，美团上线不少高端酒店，在携程体系中只属于中端酒店的水平，且整体数量较少。光大证券数据显示，自2018年以来，美团的酒店单间夜佣金收入遭遇较明显的增速放缓。这意味着，本地基础设施带来的流量红利有所衰退，美团酒旅的高端化渗透，尚需要更多的流量支持。
　　第二曲线
　　2012年回归携程后，梁建章指挥了几件大事：携程组织架构的扁平化改革，携程的移动化改造，以及对艺龙的价格战，借去哪儿重度亏损的契机完成收购。此后，携程重新回到行业第一的位置上。
　　美团是携程的第三轮对手，相较携程的前述对手，美团在下沉市场的扩张更快，流量红利更充裕。在这位纵向主义的创业者看来，携程有必要打一场国际化的第二曲线战争。在一次采访中，梁建章曾分享他对旅游行业的纵向观察：
　　“旅游最终还是一个全球化的业务，所以和海外旅游的交流非常有价值。”
　　梁建章的理由是，国际旅游市场显然潜力更大。易观报告数据显示，2025年国内旅游市场规模预计达到1。6万亿美元，而国际市场规模将达到7。1万亿美元。在人均消费能力上，2019年国内人均单次旅游消费额为158美元，而美国为873美元。
　　美团酒旅也曾释放过国际化信号。早在2017年2月，美团酒旅事业群就宣布布局海外住宿业务，通过代理分销方式切入海外市场。Booking以4。5亿美金投资美团后，美团亦表示，将与Booking互换酒店库存以进军国际酒旅市场。
　　然而本地生活流量的负面效应显现，美团海外酒旅业务的声量始终寥寥。与美团的代理分销相比，携程自营为主，合作投资并购为辅的出海模式反而增长更快。在新冠疫情暴发之前，携程的全球化品牌Trip。com已经实现连续13个季度的三位数同比增速。
　　这或是梁建章表述中创新企业的竞争力所在。截至目前，携程在爱丁堡、首尔和东京建立了呼叫中心，在日韩、美国、英国等多地建有销售团队。在具体策略上，携程通过投资海外OTA平台，或通过自营平台直签热门房源，并通过第三方代理覆盖中小城市房源。这一模式已在疫情复苏阶段显出效果。携程的BOSS直播在泰国获得了超千万销售额。
　　如果携程的第二曲线是国际化，美团的第二曲线则是高端化。问题是，在进攻高端市场的节点，美团正在发动一场南辕北辙的战争。
　　在2020年四季度财报电话会议上，王兴在概述社区团购定位时表示，“美团优选有渗透低线城市的潜力，这里的低线城市并非那些二、三线城市，而是乡镇级的地区以及郊区。”
　　而美团酒旅的“低守高打”，要求美团进攻高线市场用户。主打廉价生鲜的社区团购，显然不是能吸引高端商旅用户的业务。然而从各个角度看，美团当前的战略重心显然已转向社区团购战场，并尝试将美团优选推送至一线城市。
　　在这场内部资源的左右互搏面前，美团捡起西瓜，丢掉了芝麻。这意味着，美团酒旅处境更加窘迫他们必须在有限的流量供应下，打一场更艰难的战争。
　　而这场巨头间的横纵战争，才刚刚拉开帷幕。对于整个互联网行业，这意味着两种商业资源分配模式的决战时刻，打赢第二曲线扩张战的一方，将决定未来创业者的行走方式横着走，还是竖着走？