四个方面洞察企业：我如何判断一家公司能否成功？

　　作者刘润
　　作为一名商业顾问，我经常会和很多创业者、高管、企业家讨论聊天。
　　久而久之，也就有了自己判断事物的观点和体系。
　　常常有人问我：我这么做有没有前途？我那么做可以成功吗？
　　做任何事情，都需要方法论。在不同的阶段，有不同的诉求和打法。
　　有人想做强，有人要做大，有人想做壮，有人要做久。
　　有什么基本的方法，能够判断这些做法能否成功？
　　1、做强靠什么？
　　做强，靠能力。
　　最近常被问到：在这个“冬天”，我们要如何突围？
　　除了自己的心力要足够强，能力也要足够强。
　　在未来，有两种能力会越来越重要，两种商业模式会越来越明显，两种企业会活得越来越好。
　　商业世界千变万化，但万变不离其宗。如果分为两个部分，就是：创造价值，传递价值。
　　创造价值方面，就是利用技术创新和产品创新，获得定价权。
　　技术创新，举个例子。
　　比如华为。
　　华为的5G技术全球领先，在未来的竞争中，已经抢跑半个，甚至一个身位。你就要用我的。
　　当全世界意识到5G的重要性时，华为的护城河早已深不见底。
　　当竞争对手或明或暗使坏时，华为又埋头投入6G的研发。
　　真正的技术创新，就是真正的话语权，真正的财富分配权。
　　这是真正的升维突破。
　　很多人说，我没有华为的财力，也没有十年如一日的投入，怎么办？
　　还可以进行产品创新。
　　我经常举个例子，电饭煲。
　　我们平时煮饭，有太多“反人性”的地方了。
　　“晚上6点下班到家，煮饭大约需要40分钟，定时傍晚5点20煮饭吧。”
　　我们居然要用“预计到家时间”，减去“预计煮饭时长”，算出来“几点开始煮饭”。
　　难道电饭煲自己不会计算吗？非要我们自己算一遍？应该定时的，是几点开始吃，而不是几点开始煮。
　　我们常说“以用户为中心”，真的做到了吗？
　　一个小小的改动，可能就是一个巨大的创新。
　　传递价值方面，就是真正提高效率，拿起“倍率之刀”，狠狠地一刀砍下去。砍掉冗余和低效。
　　比如说卖书。
　　假如一本书卖50块钱，你认为作者拿到手的应该是多少？
　　30？20？其实往往只有10。
　　最后到手的，只有5块钱。
　　中间的45块钱，都被出版社、印刷厂、书店等中间渠道拿走了。
　　砍掉这些环节，就是巨大的商业机会。
　　当当网的出现，直指线下书店。统一库存，而且没有线下的成本。
　　Kindle的出现，直指印刷厂。电子阅读器直接省下了油墨和纸张。
　　得到的出现，直指出版社。我在得到写专栏，日更发送，连出版都不用了。
　　在“传递价值”端提升效率，这是降维打击。
　　升维突破，降维打击，都是做强的能力。
　　这个“冬天”，也许要把眼睛从天上，放到对面，凝视着用户。
　　静下心来，好好思考，认真打磨自己的能力。
　　2、做大靠什么？
　　做大，靠资本。
　　突围之后，如何占领更多市场，做得更大？
　　靠资本。
　　为什么？
　　大多数企业想要做大，通常的做法是：
　　把今年赚到的利润，拿出来一部分作为奖励和分红，然后把剩下的钱投入再生产，发展公司。
　　但是，在竞争比较激烈的市场，尤其是有“网络效应”的互联网行业，这样的做法太“慢”了。必须要足够“快”。一定要“快”。
　　为什么？
　　我们知道，网络效应是一种用户数量越大，给单个用户带来价值就越大的现象。
　　互联网因为连接，把所有人都联系在一起，网络效应天生就有一种洪荒之力，会像变形金刚一样自我生长。
　　在互联网行业，从来都不是谁先达到“终点”谁就获胜，而是谁先达到“临界点”谁就获胜。
　　因为只要达到临界点，就会突然呈现指数级的爆炸式增长，最终赢家通吃。其他人呢，认输退场。
　　所以，为了更快，互联网公司有很多我们知道或者不知道的现象。
　　比如996工作制。从早上9点工作到晚上9点，一周6天。
　　比如711工作制。从早上7点工作到晚上11点，一周7天，全年无休。
　　然后，还要借助资本的力量。
　　出让一定的股份和控制权，换取更多的资金投入生产和扩张。
　　用明天的钱，投入今天的发展。把扩张需要的时间从10年，缩短到5年、3年、甚至1年。
　　等占领市场，赚到钱之后，再回头补贴最初投资的人。
　　所以，风险投资也是近年来推动中国企业，尤其是互联网企业发展的重要力量。
　　风险投资，也相当于给创业者买了一份“创业保险”，如果失败了，风险投资承担亏损。
　　创业者需要做的，就是一路往前冲。
　　如果以后成功了，财富也分我一大块。
　　风险投资，其实就是资本与人才的联姻。
　　想要做大，某种程度上，就是要用未来的钱，换今天的发展，抢时间，抢速度。
　　3、做壮靠什么？
　　做壮，靠文化。
　　做大做强，自始至终都在讨论“怎样赚钱”，但是，我们很少讨论“为什么要赚钱”。
　　很多人非常鄙视企业文化，看不起愿景使命价值观，觉得这是自欺欺人。
　　谁不是看见机会，或者这件事情刚好擅长，就跳下去冲进来呢？
　　但是，创业一定要找到比较自己更“大”的东西，用来指引和激励大家。
　　没有文化的企业，太“薄”。没有使命愿景价值观的企业，太“弱”。所以，企业需要文化，打不倒，也走得更远。
　　文化在风平浪静的和平时期，体现在团队运行的“效率”。
　　而在生死存亡的艰难时刻呢，文化是让所有人能凝聚在一起，大家能咬牙挺住扛过去，那种强大的精神力量，是一种“生命力”。
　　“效率”和“生命力”，就是文化的意义。
　　而文化的另一方面，还是一种规范和准则，是热炉和高压线。
　　分享卫哲和我讲过的一个故事。
　　某一年，广东地区一个出色的销售，一年能为公司做大约1300万营业额。
　　阿里有要求，每个月对客户的回访不少于一次。
　　这名销售实在跑不过来，有一次偷懒，在CRM系统中填了并没发生的回访记录。
　　阿里对系统中的记录做万分之一的抽查，刚好查到这条，打电话进行二次回访。
　　电话那头说，那天广东刮台风，工厂都是关门的，那名销售没有来我这里。
　　怎么办？警告，然后下不为例吗？
　　阿里的做法是，立即开除。
　　因为诚信问题，是阿里的价值观。是阿里的高压线。
　　后来，那名客户还专门买张机票要到杭州见卫哲，想为这名销售求情，
　　他之前来过，之后也来过，他的服务一直很好，刚好那次没来。能不能从宽处理？
　　不行。必须开除。
　　所以，价值观不是写在墙上的，而是实实在在做出来的。
　　文化，看起来很“虚”，但却是企业要变得强壮，必不可少的部分。
　　文化能够让志同道合的人聚在一起，能为组织指引方向。
　　更重要的是，企业有无数的大小决策，不可能事事规定章程，文化就能为这些决策和选择提供判断的方向和原则。
　　我们不仅需要强大的发动机，更需要清晰的指南针。
　　4、做久靠什么？
　　做久，靠品牌。
　　做强、做大、做壮之后，企业还有一个梦想做久。
　　百年老店，基业长青。
　　靠品牌。
　　品牌，是一个容器，装载着消费者的了解、信任、和偏好。
　　从了解到信任，主要是品牌的“信任价值”。
　　买空调，是买没有名字的小品牌，还是买海尔、格力这样的大品牌。
　　大品牌吧。安全，放心。
　　用户看到品牌，不需要花大力气在很多产品上比较，就可以很快进行选择，降低交易成本。
　　但品牌还有另一方面的价值是“情感价值”。
　　品牌，也是占领消费者心智的东西。因为占领了心智，所以有了更多的话语权和定价权。
　　比如蒂凡尼、苹果、茅台。
　　很多时候，珠宝不用蒂凡尼，酒桌上不拿瓶茅台，手机不用苹果，你觉得怪怪的，非常不自在。
　　这些品牌，往往就有了定价权。
　　除了信任价值和情感价值，品牌更重要的，能保证我们活到明天，甚至后天。能让我们活得更加长久。
　　因为未来几乎一定会发生这样的情况，红利都被填平，技术同样先进，模式一样优越
　　这个时候，用户还能通过什么来选择你？
　　品牌。只有品牌。
　　品牌，会让用户认识你、记住你、选择你、购买你。
　　所以，我给很多企业的建议是，
　　别再把优势建立在粗暴的性价比上，不能把昨天和今天好不容易的努力，仅仅转换为“销量”。
　　要把这些努力，沉淀为“品牌”。
　　商业世界的竞争，可能是技术的竞争，效率的竞争，但最后都是品牌之间的竞争。
　　最后的话
　　做强靠能力，做大靠资本，做壮靠文化，做久靠品牌。
　　这是判断的一些基本方法，也是我们可以反思的一些做法。
　　成功的企业，一定是抓住了其中的某一样，也许更多，甚至全部。
　　我们大多数人不是天赋型选手，甚至都不是优秀选手，只是一名普通的参赛选手。
　　需要拼命努力，还需要勇气和智慧。
　　任何事情，都有逻辑和方法论。
　　这些思维，可以提高成功的概率，从50，提高到70，80，或者仅仅51。
　　但这多出来的1，也许就是关键。
　　共勉。