社区O2O如何突破“最后一公里”？

　　这两年，O2O的概念似熊熊野火烧遍大江南北。现在，O2O已成为创业创新的代名词，美团、饿了么、58到家等先后迅速成为家喻户晓的O2O平台。
　　在移动互联网时代，掌握用户、并与用户发生频繁的交流，成为了一个企业和商业模式的核心。而能为用户提供“最后一公里”服务的社区O2O正好能满足这个要求，实际上，各种服务类O2O项目，大部分最后还是需要落脚在“社区”每个人停留时间最长，离衣食住行最近的地方。因此，社区O2O成为了很多创业者们争相争夺的领域。目前，社区O2O板块虽看似未被巨头攻占，但细细观察会发现，山雨欲来前，乌云已呈滚滚之势。
　　腾讯、阿里巨头布局
　　实际上，对于社区O2O，BAT等互联网行业巨头们已进行了多种多样的战略布局。从阿里、腾讯纷纷和物业的合作试验中，便可窥见一二。
　　打法1。切入用户与物业公司之间支付场景
　　今年11月，支付宝宣布，与国内社区服务平台千丁互联达成战略合作，双方共建物业云平台，业主可以支付宝缴交物业费、水电煤等，未来还将推出停车、信用、电商、快递、社交等功能。
　　除此以外，在10月，支付宝就已经宣布与物业管理软件商上海新朗恩软件有限公司达成战略合作协议，为上海浦房集团物业下属的盛世年华、香榭丽花园、国际华城等在内的80个社区，提供手机物业缴费服务。
　　支付宝的思路是，从传统物业公司业务切入，实现物业公司的互联网化，提高其服务质量及效率，再以此为据点拓展服务外延，进一步渗透用户的日常生活。
　　作为阿里切入社区O2O市场的利器，支付宝一直在尝试和探索，不过仍然还在采用缴费、服务窗的模式。而社区业态极其复杂，仅仅是围绕支付入口增添其他的使用场景，似乎仍远不能满足用户的需求，这与社区O2O的整体运营变现仍有距离。
　　打法2。联手地产做一站式社区服务
　　腾讯在社区O2O的布局战略与阿里类似。腾讯与恒大地产联合认购香港公司股份的事项在10月26日宣布完成，公司拟更名为“恒腾网络”，恒大占股50为第一大股东，腾讯持股20排名第二。
　　按照许家印和马化腾的设想，这家公司今后的业务将覆盖互联网社区服务产业，具体会包括社区服务、社区金融、社区家居等领域，为社区用户提供订购、物流安排、产品和服务交付等O2O一站式服务。
　　一边是地产大腕，一边是互联网大哥，这对巨头之间的组合让业界充满期待。恒大地产拥有布局全国170多个城市的400多个社区，物业面积达到1。5亿平方米，业主近400万，配合腾讯在社交、支付、电商方面的技术力量及平台优势，这个存量市场还是很可观的。
　　除此之外，京东的京东到家与湖北日报集团、四川蓝光嘉宝的合作，苏宁和长城物业等的合作中，也可以发现，巨头在社区O2O的切入点选择方面都倾向于与传统房地产或物业公司进行合作。
　　其实原因也不难理解，物业公司掌握的是实打实的用户资源，打通物业即可在社区中畅通无阻。而且，对巨头而言，社区O2O的蛋糕虽大，但牵连甚广，利益相关方众多，盈利模式及回报周期也不明朗，而目前社区O2O缺乏成功案例，是块费力难啃的硬骨头。也正因如此，巨头目前还多以试水的心态在社区O2O领域“占坑”。
　　传统物业加入游戏：通过互联网升级传统物业
　　另一群早也盯上了社区O2O蛋糕的，便是存量很大，却运营传统、利润一直难以提升的传统物业公司们。不少思维前沿的地产巨头，早已在自己的地盘上进行了物业创新管理变革的尝试。
　　不惧巨头的创业公司
　　正当互联网巨头们忙着布局，传统房地产老大尝试转型的之际，许许多多初生牛犊不怕虎的互联网创业公司，也顽强地探索着社区O2O的生存之道。这些年轻的创业公司天生就流淌着“互联网”的血液，他们的理念、模式层出不穷，或许真正能改变我们生活的公司，就在这里面。
　　就目前的社区O2O创业项目而言，大致分为三类：一是以社区服务为主；另一类，是以社区电商为主；第三类，是去中心化的综合社区O2O。
　　打法1。从社交切入社区O2O
　　叮咚小区是一款从社交切入的社区O2O，以社交联接社区生活各类服务，用户在社区中聊天、交友、解决问题，并衍生出拼车、二手交易、家政、教育等社区服务，让用户从中享受社区生活的便利，做到社区资源的挖掘与整合。
　　叮咚小区曾获亿元巨额天使融资，启动初期便设置了1000余人的线下地推团队，同时亦大手笔地投放公交广告，风头一时无两。但实践证明，用户对于生活服务的需求远远大于社交，叮咚小区的“社交”模式也受到了挑战。继被爆北京公司关闭，上海公司裁员70后，叮咚小区目前正在重整，我们也期待它能卷土重来，带给用户更多惊喜。
　　打法2。从零售切入社区O2O
　　与叮咚小区不同，爱鲜蜂选择以零售切入社区O2O。爱鲜蜂依托社区小店，为消费者提供一小时内的零售和配送服务，它锁定都市“懒人”，主打撬动人味蕾的商品，配送时间从早晨10点持续到凌晨2点，以便及时满足他们各种突如其来的消费意愿。
　　在货源上，爱鲜蜂采用半自营模式：一方面与社区里的个体水果店小卖部合作，另一方面，对于小卖部里没有的商品，爱鲜蜂直接向上游供应商拿货，并向小区里的商店供货。在配送上，采用众包模式：当用户下单后，爱鲜蜂将订单分发到距离用户最近的店主那里，由店主完成最后环节的配送。每次配送用户需要付5元的配送费。
　　爱鲜蜂的模式利用了社区商家这一存量资源，通过互联网手段充分挖掘商家的库存和配送能力，从而解决电商行业最为头痛的“最后一公里”问题，实现传统水果店小卖部产业的升级。但随着业务的开展，各类现实问题也渐渐浮出水面：如何确保配送的稳定性？如何协调物业公司的利益？如何确保线上线下信息一致？这些都是爱鲜蜂要面对的问题。
　　打法3。从实体商业切入，整合物业、电商和社交的综合O2O
　　考拉先生则是创业邦曾经报道过的一个综合社区O2O公司，在社区O2O领域也是比较有意思的一家公司，物业服务、电商交易、小区社交是考拉先生的三项主营业务。
　　首先，考拉先生开发了考拉商城和考拉商圈APP等一系列产品。在用户端，考拉先生为每个社区建立单独的微信公众号，业主关注自己社区的微信号，便可以登陆考拉商城，购买附近3公里便利店、水果店等入驻商家的商品。物业端，考拉先生和物业合作，将小区周边入驻商家交易额跟物业做分成。在商家端，不定期组织商家进社区举办线下“考拉集”等活动，物业则提供活动场地支持。如此物业方获得额外收益，并跟互联网接轨，周边的小商家也可以开进小区，打通了社区实体商业。这样业主得到了便利、商家的获得了额外人气，物业也增加了收入，三方需求都得到满足。
　　除了社区电商，考拉先生还推出了“邻居知道”频道，以问答社区实现社区居民互助。小区用户每评论一个问题，赞助商就会往小区“小金库”捐出一笔钱，筹集起来的基金拿来为小区办活动，比如孩子的培训班和生日会。考拉先生还在北上广深等地利用物业闲置用房建设“考拉食验室”线下体验店，为开展社区活动提供场地支撑。
　　“实际上人们的生活习惯并不需要改变，而是生活便利和生活品质得到改善和提升”，考拉先生创始人雷勇认为，社区O2O的核心价值之一就是帮助个体力量薄弱的社区商家获得互联网时代新的能力和商机，使他们更有动力服务社区居民，如此形成一个正向循环，使整个社区生态得以重构。
　　其实，无论是互联网圈巨头的加入，还是各类物业、地产的转型，都在推动着社区大行业的发展。与此同时，各类层出不穷的创业公司也盯上了社区O2O这块大蛋糕，加速了这个领域的变革。社区O2O的硝烟已经开始弥漫，大战似乎即将到来。无论玩家是从电商、社交、还是综合服务切入，谁能最快的跑马圈地，谁的模式能最快速铺开，应该很快就会有答案。