商业模式思考的逻辑

　　商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。
　　自身的资源和能力
　　这里讲的资源和能力不是战略支撑，而是战略创新。不是讲优势劣势，不是讲资源能力对战略的支撑，而是讲能否利用已有的资源和能力，进行商业模式的创新。这是已经有经营基础的企业，一个重要的战略创新途径，比如花样年将他的物业变成了生活服务的电子商务平台。
　　根据自己能力和资源的商业模式创新应该怎样思考呢？一个企业，无非是产品和客户这两个基本维度，企业所有经营要素，都是围绕着这两条线的。
　　产品轴线：
　　产品：相同的产品是否有其他领域拓展；
　　产品组合：产品是否有互补品，或进行模组化延伸；
　　产品价值链：在“设计、采购、生产、物流、渠道、促销、品牌”等环节是否可以独立形成新的商业模式；
　　产业系统：是否可以形成“产业链或产业生态圈”的商业模式。
　　客户轴线：
　　客户：针对相同的客户是否可以提供其他的产品和服务；
　　客户组合：是否可以形成价值客户和利润客户的组合进行商业模式创新；
　　客户价值链：在客户“决策、购买、使用、维修、报废”等环节是否可以独立形成新的商业模式；
　　客户系统：是否有为客户提供整体解决方案的商业模式创新机会。
　　定义客户、价值
　　现在“商业模式、业务模式、经营模式、盈利模式”这些概念很多，尤其在互联网时代，概念层出不穷。一个不少的现象，许多企业被概念、模式、理论绑架，思考问题和做事情都是从一些模式出发，而不是从客户出发，从客户的痛点出发。
　　许多战略不能成功，核心是客户和产品的价值主张没有正确定义。其实，如果准确定了客户和产品的价值主张，战略就完成了二分之一。
　　很多商业模式之所以看起来很美好，但是很久无法突破和盈利，就在于没有想清楚围绕客户的一系列问题。
　　定义渠道
　　渠道在一个企业的市场突破中具有重中之重的作用。很多价值明显的创新企业迟迟不能突破，一个重要的原因就是“渠道”（互联网也是一种渠道）问题：推广渠道、分销渠道。有很多时候，不是你的产品不够好，是因为客户不知道你的产品有多好；不是不知道你讲你的产品有多好，是不相信你的产品有多好。分销的本质除了可以拿到你的产品外，也是这两点，如何让客户知道你的产品有多好，相信你的产品有多好，分销渠道也是说服客户购买你的产品。这尤其是新企业的一个战略问题。
　　定义能力
　　我们做战略经常会定义核心能力，其实定义核心能力是没有意义的，核心能力是常年竞争、积累的事后总结，一个企业在市场突破时，哪有什么核心能力？
　　但是，既然如此，为什么还要定义能力呢？我们定义能力不是为了定义所谓的核心能力，而是定义实现客户为什么选择你，而不是竞争对手的独特价值主张的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是实现客户交易的产品价值主张，即我们应该做哪些事情，才能实现我们的产品价值主张，才能实现客户交易。而核心能力，是在企业成长过程中慢慢积累出来的。
　　演化和重构
　　商业模式的变化有两种：演化和重构。演化，即缓慢地变化，今天多出一个利益相关者，明天又派生出一个来，交易方式可能因此发生各种变化。稳定一段时间后，在某个很短的时间内发生一系列剧烈变化，就是重构。
　　演化和重构在方向上，往往遵循着一些规律。一般而言，有从重资产向轻资产转化的趋势。我们不反对重资产，但企业可以想办法让自有资金投入得很少，举重若轻。
　　同时，一般而言，好的商业模式变动都是从高固定成本结构朝着高变动成本结构转移。另一点是，利益相关者角色会越来越多元化。过去顾客就是顾客，设计人员就是设计人员，现在顾客不但是顾客，还可以是口碑传播者、设计师、质量监督者、员工，甚至投资人。商业模式变得越来越灵活，就像金属液体那样。
　　商业模式不等于战略
　　商业模式与战略不同，战略首先是选行业，但商业模式不是选行业，同一个行业可以有很多很不一样的商业模式，同一个商业模式也可以用于不同的行业。把同一个模式用于不同的行业，这也是商业模式创新的一个很重要的来源。
　　大家常说一个模式是B2B的还是B2C的，其实这只是战略的差异，不是商业模式的差异。有时，在商业模式上可能是一样的，所以严谨点，要从交易结构来看它们的异同。这样，人们就会发现：在一个行业里有一个模式做得很成功，而另一个企业要想成功的最好办法就是跟这个模式不一样，尤其是在互联网与全球化时代。
　　在传统社会里，一个行业里最后会剩两三家企业，彼此的战略不一样。而在互联网时代，一个行业会剩下很多家企业，每一家都是垄断的，因为它的商业模式是唯一的。
　　与战略不同，商业模式关注的是结构，以及在这个结构里面“跑”的东西。所以，同样的结构，可以用到不同的行业，而战略是不可以的。
　　商业模式的五重境界
　　因为存在无数新的组合，这也为商业模式创新提供了很多空间。我们把商业模式升级重构划为五重境界：
　　第一重，境界最低的就是老产品、老模式，企业只能通过战略、管理、渠道建设这些去形成与竞争对手差异化，这是最没水平的。
　　第二重，产品是老的，但是模式不一样，创造价值会不一样。
　　第三重，在这个行业引入一个新产品，用新模式做这个新产品，这是更高的境界。
　　第四重，我们不先有产品，我们先设计一个模式，然后再设计一个产品跟它去匹配。
　　第五重，为利益相关者（不完全是客户）设计商业模式，卖产品给他，这是最高境界。
　　最后强调，商业模式对全世界所有的公司都是一个非常重要的事情，而关于它的创新其实是很不容易的。
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