BAT这么强大小公司如何夹缝中求生？

　　小而美的公司怎样远离BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）射程？屈田的答案是：垂直领域都有机会。
　　屈田曾任鼎晖投资副总裁，阿里巴巴投资并购副总监，浸染互联网圈15年，投过美团网、PPS、房多多、搜狗等。作为一个优秀的前阿里人，他很懂怎么避免和BAT正面交锋。
　　为什么有机会？
　　首先，BAT们是平台思维，目标是大而全，无暇顾及精细化领域。单看任何一个业务部门的规模，都相当于用几十人的成本来对抗几百人的专业小公司。
　　其次，BAT们近乎完美的制度和流程规范至极，但同时也容易拖延决策与执行，产生视线死角。不如小公司灵活。
　　再者，BAT们既然站到了王的位置，自然就有王的顾虑，看重大局安稳。而小公司最能体会不创新就死的滋味，更舍得豁出去搏命。
　　很多人喜欢用经验来判断未来，事实上不是所有的商业逻辑都能依赖历史经验，了解现象背后“为什么”更重要。如今很成功的UC浏览器，当初很多人不看好，认为PC端的互联网项目已经没有机会，移动端同样没机会。为什么PC端没有优秀浏览器？第一，和操作系统高度捆绑；第二，当时没用很好的商业模式出现；第三，没用核心团队去做。其实浏览器只是一个入口，360、搜狗都是从浏览器切入，而后的做法是浏览器导航。单凭一个项目的成败判断所在行业的趋势是偏颇的。
　　实际上，新模式强团队，几乎在任何领域都有机会。之所以很多领域没有黑马出现，是因为多数公司的核心团队不够优秀。团购网站鼻祖高朋（Groupon）为什么失败？屈田分析道：其模式本身就错了，过于追逐高毛利，导致供应商受到伤害而不愿重复合作。因此也无法真正给予消费者实惠，只好巨资推广以吸引客户，形成恶性循环，而不堪重负。最致命的是管理层不是大股东，团队分歧较多，没有强有力的长期作战的心态。彼时人们也说团购是徒劳烧钱，其实没看到核心逻辑。京东为什么能生存？因为有自建物流。同样道理看美团，其业务从团购到电商，遵循“小切口大连接”的思路，围绕衣食住行做“改善生活”的事，并在全国的城市中有一群出色的BD来沟通和维护运营商。以团购为原点，未来它可以连接无限个点。而且美团如今是个上万人的公司，BAT不可能再组万人团队来做团购，只能通过收购和投资同类项目与美团竞争。
　　深度垂直才有壁垒
　　说到细分行业的竞争，最紧张的不是小公司，而是BAT。BAT的优势在线上，喜欢“轻”的工具性项目。在屈田看来，其实这类项目未来独立发展空间不大，因为壁垒太低。大而全的弊端是浅，无法比垂直领域做得专业做得深，所以做车的易车网、做房的搜房网，市值比新浪、网易这种门户还高。
　　小公司怎么竞争？屈田认为，学学田忌赛马，让具备技术背景和互联网思维的人去做传统行业，招一批所在领域的专家组成核心团队，用你的长处和别人的短处竞争。传统行业面临产品与技术的转型升级，衣食住行领域的O2O、互联网金融、行业专家式的企业服务平台、精细化深度化定制化的服务和实体经济结合的互联网项目都充满机会，连美甲的业务都融了几千万元。传统行业还有巨大的细分需求没有被挖掘出来，但是用户的需求和痛点在哪里？有没有更好的解决方案？新人做老事，才会做出不一样的东西来。
　　进一步讲，任何一个垂直行业都有其行业特殊性，无法用标准化模板来定义商业模式，唯一的共性就是“足够专业”。在互联网金融领域，P2P的门槛很低，壁垒在于资产端、债权类项目，比如金银岛，做大宗商品30005000万元的贷款，这种贷款银行不愿意做，BAT做不了也做不好。创业团队靠的就是对行业、经销商、仓库等链条上管理的了解。屈田说：“各种垂直领域的贷款，凡是银行没有捆绑服务的都可以做。”
　　再比如，在线旅游领域中，很少有人做五星级精选酒店优惠的项目。全国的五星级酒店一共也就几百家，其优惠信息多藏在线下，只有业内人士了解。另外，小公司还可以做与大平台合作互补的事。比如家居生活电商品牌大朴网，主打纯棉家居用品。自己设计，自己做外包，自己做品牌，和BAT是共生合作的关系，而非绝对竞争。
　　屈田总结，想要远离BAT射程，小公司要做的是：立足长尾市场，深挖再深挖，垂直再垂直，做垂直行业的深度整合！“真正的好项目，即便在天使阶段也会被VC抢，前期做好了就不愁后面没钱。”
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