正确实施TWI，建立自己的班组长培训体系

　　今天，我国成为举世瞩目的制造大国，在量的方面我们确已走在了世界的前列，在技术、设备方面，通过合资、合作、引进等手段也快速缩小了与发达国家的差距，但在质的方面，在管理方面，在制造现场的员工能力素质方面，我们还有很大的差距。
　　我们是制造大国，但不是强国
　　我们只是制造，而不是创造
　　我们在价值链条最末端，挣得只是辛苦钱
　　当前我国制造业，已经走到了必须转型升级的紧要关头。企业要想生存和可持续发展，做大做强，需要加强在“人”身上做文章，提高直接创造价值的一线“造物者”单位时间内所创造的价值量。
　　目前越来越多的年轻人走上了班组长岗位。企业基层主管和一线工人，多数是“90后”和“00后”，他们的文化水平不断提高，信息来源广，自我意识强，思想活跃，对他们用“旧式”的权力主义管理方式很难奏效。一线工人中，农民工占了很大比例，他们文化底子比较薄弱，对他们的培训一定要浅显易懂讲究实效。不能不做，又不能走形式。
　　由此，中国企业就必须针对企业中的一线管理者进行必要的训练，让他们掌握教练的技能（让低职业能力的人快速胜任岗位操作要求），让他们掌握改善的技能（提高操作者的工作效率），进而掌握其他的职业技能，从而强化基础管理，让中国的企业能够在管理层面与世界一流企业竞争。在这样的情况下，TWI进入了中国企业的视野。
　　一、TWI在美国的产生和发展
　　1940年，第二次世界大战爆发，美国成为盟国武器装备的主要提供国，军工生产的急剧扩张，青壮劳动力参军出征，军需生产所需成熟工人紧缺。生产现场大量使用没有在工厂工作过的失业人员、家庭妇女、外来移民。如果按传统培训方式，即使是最好的学校，也不能将他们的生产操作熟练程度提升到能满足飞机厂、汽车厂、造船厂的必需要求。
　　“TWI服务公司”在这种情况下开始成立，其宗旨是帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求。“TWI服务公司”主要是服务于战争合约国和其他生产战争军需品的供应商，随着他们的产品转变成军需品，这些供应商数量也不断增加。TWI是TrainingWithinIndustry的简称，其英文原意是：在企业内部（不脱产）的培训。“TWI服务公司”提供的是对企业的一线督导人员的在岗培训，让他们掌握教导新员工快速胜任岗位操作的技能和其他方面的管理技能，即TrainingWithinIndustryforSupervisor对企业的现场督导者的在岗培训。TWI服务公司最终成型的培训内容为5个阶段（工作指导、工作方法、工作关系、工会工作关系、课程发展），每个阶段5个内容，每个内容为2小时。
　　TWI服务公司组建了一个全国范围的工业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法。这些网络是由来自各私营企业的志愿者组成，有些是全职的，有些是兼职的。
　　1945年9月二战结束，TWI培训服务办公署共为16，511个工厂培训了170多万人。其功效为（600家企业的抽样统计）：
　　利润提高25以上；
　　废品减少55；
　　产量增加86；
　　劳动力节省88；
　　培训时间缩短100；
　　满意度提高100
　　
　　截至1945年9月30日TWI运营结束，颁发的证书：
　　工作指导1，005，170
　　工作改善244，773
　　工作关系490，022
　　工会工作关系8，856
　　课程发展1，829
　　
　　总数1，750，650
　　二、TWI传入日本
　　TWI是在第二次大战结束时开始传播到日本工业。在盟军占领日本战争结束后，DouglasMacArthur担任五星上将。执政当局很快意识到由于日本工业基础的几乎完全被摧毁，日本国内动乱迫在眉睫。如许多西方政权希望的，盟军并没有给予日本严厉的惩罚，他们认识到重建日本工业非常关键。重建日本工业的一个重要目的是消除战争以前和在战争中紧张的军国主义，以及不断地给工业灌输民主观念。
　　MacArthur占领政府的一些领导人意识到了TWI服务公司和他在美国的成功。他们感觉到TWI项目正是能够帮助支持日本重建和在日本全国范围内灌输民主原则的重要培训项目。在AlanRobinson的著作“组织创造力”中，他揭示了从1949年起日本的工业情况：
　　“教导是一个‘没有规律和法则’的领导流程，工厂内培训就是把一个新进员工交给一个有经验的工人，并尽自己所能让他帮助这个新员工提高技能。这种实践与现代工业方法以及快速大量培养有经验的新员工是矛盾的。”
　　或许令人困扰的是，这个观点并没有描述1949年日本当时的情况，但事实上，却描述了我们今天的很多制造工厂的情况。这个方法是“现代”工业常见的督导方法！
　　占领政权把TWI由克利夫兰市俄亥俄州引入日本TWI集团。这个公司由曾在美国战争期间担任TWI指导员的LowellMellon领导。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年，大约已经有100，000个TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI，即丰田TWI（ToyotaTrainingWithinIndustry）。
　　三、丰田对TWI的理解和发展
　　自1951年开始，丰田公司滞后于日本的一些先行者，将TWI课程引入到了丰田，根据丰田的情况，在1951年12月引进了工作指导（JIJobInstruction），接下来是工作改善（JMJobMethod）在1952年6月被引进，最后是工作关系（JRJobRelation），引进时间是1953年3月。
　　丰田公司结合自身的经营理念和管理状况，对来自于美国的TWI进行了适应性的调整和优化，首先是增加了工作安全（JS）课程，其主体内容是丰田的STOP6现场安全管理；对于工作关系（JR）这门课，丰田一直保留着，但是结合了“造物先造人”的理念进行了一定的调整；工作指导（JI）是最大的成功，今天还在丰田公司原汁原味的实施着；至于说工作改善（JM），这门课程肯定存在，但是早就变成了丰田自己的内容（谁能在这方面和丰田比）。
　　下面是一段对话，揭示了丰田对TWI的认识和使用角度：
　　Art：现在丰田公司主管主要培训课程是哪些？
　　Kato先生：丰田公司现在关于主管的常规培训仍然是工作指导（JI），工作关系（JR），工作安全（JS），标准化作业，改善（有时把标准化作业和改善合并），问题解决，以及主管的角色认知。当然也有一些其它的课程，但这些课程是我们实施的主要课程。
　　Art：TWI中的哪个课程对丰田的影响最大？为什么？
　　Kato先生：工作指导是目前为止是价值最高，也因为它为以下工作提供了很好方法而变得更特殊：1）工作的分解2）提供一个四阶段法来培训其他人以及3）发展了多技能的模型。这个很重要的原因是大野先生已经试验了多工序操作（这要求工作的标准化，具有节拍的概念，因此当节拍变化的时候需要一种方法来培训其他员工）。大野先生利用工作指导的方法来培训主管如何分解工作，制定工作分解表，以及如何指导其他人。当然，除了工作分解外，标准作业表也是需要的，利用节拍时间使生产线运行均衡，通过分析标准化作业进行改善。如果有的员工没有正确的进行工作分解，不管是工作指导还是标准化作业，大野先生都会训斥他们或者在纸上记录下来。在历史意义上讲，工作指导引入丰田的时候正好是大野先生在1950到1955年准备在全厂展开推行“大野线”时。工作指导的思想非常关键，甚至在某种程度上来讲是丰田生产体系的基础。工作分解的能力在指导和培训员工的标准建立上起到了基础性的作用。如果工作指导已经完成，接下来制定标准化作业的三个组成部分（节拍时间，作业顺序，和标准在制）就更加简单了。此外，当节拍时间改变和有搬运工作的时候，工作指导绝对是很完美的工具。就是因此，我相信，也认为大野先生会同意工作指导是目前为止对丰田生产体系产生最大影响的工具。
　　Art：有些人称TWI为精益的根源，您同意么？
　　Kato先生：TWI在发展我们自己的思想以及主管培训形成上起到了非常显著的作用，这样看来是有道理的。然而，TWI并不完全是精益或者丰田生产体系的根源。TWI并没有包括大部分丰田生产体系的独特性和其很多重要方面，例如七大浪费、节拍时间、流动生产、拉动系统、看板、均衡化生产，自働化，5S等等。值得肯定的是，它的确在提高主管技能，发展改善培训课程方面起到了重要作用。
　　Art：您本人为什么认为TWI如此关键呢？
　　Kato先生：它帮助组织在主管级别的培训上提供了很重要的技能，主管技能的培养在丰田生产体系中是非常重要的，也是丰田生产体系成功的关键。丰田生产体系如果只是管理者和工程师在推动是不可能盛行起来的，一线主管非常关键，因为一线主管进行日常小的改善，领导工作团队，也在整个体系中起到了承上启下的作用。在丰田我们有一句话：“造物就是造人”。如果想要成功实施精益或者丰田生产体系的话，必须强调人的发展，使主管具有改善的技能。TWI是个很好的起点，也是丰田生产体系神秘的力量。
　　通过上面的对话可以看出来：
　　1、丰田的主管培训并不是只限于美国TWI内容，而是有了更加全面的内容。
　　2、丰田完全继承的是工作教导（JI），因为这个课程的内容有效帮助了标准作业的推行。
　　3、丰田对其他的内容进行了适应性的改进和补充，以满足企业的个性化需求。
　　4、美国的TWI不是丰田生产方式的源头，只是起到了重要作用，它让丰田有了一个架构，去提高一线主管的技能，实现人的发展。
　　四、中国企业如何运用TWI对一线主管进行培训
　　中国企业建立对一线主管的培训体系，是管理发展中的必然阶段，运用在美国和日本取得了成功的TWI课程，也是自然而然的选择，但是，中国企业必须进行慎重的思考，如何使用TWI？我们分为几个角度去思考
　　1、用40年代美国的TWI（原型）吗？它符合中国企业的现状吗？
　　2、用日本的TWI（改进型）吗？中国企业的管理架构支持吗？
　　3、日本的TWI就是他们对一线管理者的全部培训内容吗？
　　因此，我们依然可以象丰田那样去导入TWI，首先建立自己企业的一线主管培训模式，再根据企业的管理需求复制一部分，优化一部分，补充一部分，以建立自己的一线主管培训体系，最终实现TWI的真正含义，即对一线管理者进行在岗培训的系统开发。在这样的决策思路指导下，企业可以吸收任何有益班组长培训课程，以补充自己的培训体系，培育自身的内部培训师，从而实现自身一线主管的培训与企业的文化、战略始终保持高度的一致。
　　在今天的丰田，工作教导（JI）保持着美国的原貌，工作改善（JM，英文原意是工作方法）已经变成了TBP（TBPractices丰田工作方法），工作关系（JR）变成了（OJDOntheJobDevelopment）在岗人员成长。可见，哪里有什么原汁原味，改善才是硬道理。
　　部分史料来自于《丰田持续改善法：改善的六个步骤》的作者，〔日〕加藤功（IsaoKato）〔美〕阿特斯莫利（ArtSmalley）的对话。
　　IsaoKato（加藤功）在丰田汽车集团工作35年，其间曾在制造，人事，培训与发展，以及供应商发展部门各个不同的管理职位就职。在Kato先生早期的职业生涯中，他一直负责给外部顾问新乡重夫在丰田工厂中做协调人。Kato先生也在大野耐一和其他丰田公司执事的指导下致力于研发丰田生产体系的培训材料。在丰田公司内部，Kato先生被称为“标准化作业课程和改善课程之父”。如果您曾经参加过任何关于这两个主题的课程，很有可能您接受的就是曾经受过Kato先生培训的学生或者他的门徒的课程。他也是TWI（TrainingWithinIndustry））即一线主管技能训练教材的主任培训师。Kato先生评论道，“如果您要在长期获得成功，您不可能把人才发展和生产体系分开”。