企业目前推行绩效面临的瓶颈：外部环境的困。。。

　　企业目前推行绩效面临的瓶颈
　　1。外部环境的困扰
　　企业推行绩效管理，并不是一帆风顺的，这一点从很多企业缺少完善的绩效管理系统就能够看出来。
　　在影响推行绩效管理的因素中，外部环境最让企业家伤脑筋。外部环境是最让人难以把握的因素，变化性大，可控性也小。外部环境绝不会因为企业在做绩效而去迎合企业的需要，只有企业根据外部环境来制定、改进绩效管理。在我的顾问团队服务过的企业当中，有很多都是原本信心百倍，后来却由于外部环境的干扰而导致绩效管理流产的。
　　企业外部环境的干扰，主要体现在对于企业能够获取的资源方面。一个企业能够从外部获得的资源越丰富，绩效管理实施起来就会越顺利，反之，种种在环境的掣肘下，绩效管理就像是陷入泥潭一样。
　　在社会主义市场经济体制的建设发展越来越迅速时，民营企业的经营尤其会受到市场因素的极大影响。比如，一个企业是做对外贸易的，但是欧洲金融危机让西方国家纷纷树立起贸易壁垒，这样一来，企业家和员工能有什么办法呢？还有的企业是生产收音机的（最著名的案例是德生收音机公司），虽然产品质量高、公司底蕴深厚，但是时代的发展让小电子产品更新换代速度极快，MP3、MP4、MP5、ipad越来越受到年轻人的喜爱，老式的收音机每年根本卖不出多少台。
　　这些都是外部因素，也是让企业家束手无策的。也许有的公司正打算实行绩效管理，但是环境因素的干扰让企业的生存发展步履维艰，甚至出现了资金断流的现象，连员工工资都发不下来，哪里还有闲工夫用系统的工具来做绩效管理呢！
　　环境是企业生存发展的空间，具有包容性和动态性。包容性是指企业的经营中所具有的资源充足程度和企业获取资源的能力。一家企业的包容性强，就说明企业有足够的能力来面对环境的挑战。动态性则是指环境的变化状况。动态性强，说明该行业的市场严重不稳定，风险高。
　　其实，外部环境所带来的困扰也并不是完全没有应对措施的。环境的变化具有可预测性，一些具有长远眼光的企业家，他们对市场走向的嗅觉并不逊色于一些经济学家。在市场发生变化之前，往往就能够根据行情对于企业的经营模式作出调整。这就要求企业家具有很高的专业素质，或者企业内有具备这种素质的人才，才能帮助企业规避外部风险。
　　同时，企业要保证资源冗余。也就是说，有可能在某段时间内企业的发展好，赚钱多，但是企业家不要一味地追求扩大生产，把所有资金都投入到扩建上，而是应该留有部分资产来应对可能发生的外部困扰，这是后续要和大家沟通的资金预算与分配。资源冗余多的企业，绩效管理往往都能够推行下去，因为这类企业包容性强，面对外部干扰，能够从容处理。
　　对环境要有敏感力，让我们想到管理者需要具备“危机意识”。很多企业不具竞争力，经不起风雨，根本原因在于主要管理层缺乏长线思维。很多管理者对于公司的发展和目标的制定缺乏长远规划，甚至对于企业未来规划很不科学，这就导致企业缺少了发展的动力。没有危机意识，就不能及时跟随市场有效做出改变，调整发展路径。所以，最终结果，往往就是企业发展停滞不前，甚至于被残酷地淘汰出局。
　　只有企业管理层，树立“居安思危”的意识，事事做好两手准备，才能紧跟市场趋势适时地调整经营策略。在具备前瞻性的规范指挥下，员工才能有大局意识，在重视自身发展利益的同时，兼顾公司整体利益。企业发展就与员工自身发展绑在一起，相辅相成，这才能实现共赢。
　　2。内部机制不健全
　　除了外部环境的因素外，内部机制也是影响企业绩效管理能否正常进行的一个关键因素。甚至对于绝大多数企业来说，内部机制的重要性要超过外部环境毕竟，外部环境不是企业家所能决定的，而内部机制则基本上是人为可控的。
　　很多企业的绩效管理都是刚开始做得干劲十足，像模像样，到最后却撞得头破血流，其中有很大一部分原因，就是忽视了内部机制的作用。内部机制不健全，就像是一个人的身体不健全一样，少了腿没法走路，少了口鼻没法呼吸，少了脊椎没法站立。。。。企业也是如此，内部机制系统只要少了一个环节，其他的环节也都进行不下去。
　　绩效管理系统是绩效管理机制的一个核心要素，而系统就是指如何通过制度规范我们的行为，建立规则，告诉全体员工和所有部门，什么是该做的，什么是不该做的。
　　我们要通过建立起一个健全的内部机制，来实现各部门分工明确、各司其职，这样才能将整个企业的运转变成像人的四肢百骸一样，协调运作。
　　不少企业在建立绩效管理时，内部机制是这样建立的：制定出工作计划之后，通过表格，按部就班地布置任务，然后要求所有人员照此实行。通过收集的数据，对于各部门和个人进行总结与评定，最后加以改善。
　　这看起来没什么问题，但是一旦实际运作起来，就完全不是这么一回事了。说是要制定工作计划，可是这个计划要由哪个部门来做呢？谁来主导？做出来的计划如何考证和落实？还有布置任务的环节，由谁来布置任务？接受任务的对象是谁？这些任务是否合理？这些都应该被摆上台面。再有就是收集数据的环节，谁来负责收集和管理数据？
　　最后，对于各部门和个人进行总结与评定时，谁来负责？总结与评定的标准是什么？
　　如考核主体多元随意、考核周期不合理、考核方法缺乏操作性、考核结果运用单一、对考核中发生的争议没有进行妥善处理等问题，最终都会导致考核半途而废、无功而返，达不到预期目的。
　　而这些，都是一个不健全的内部机制所带来的坏处。
　　我跟我的团队曾给某公司做了详尽的绩效考核体系。针对本公司的人员构成，确定具体的考核分数、考核办法，并制作完善的考核表。
　　由于篇幅有限，我只将考核细则范本陈述如下：XX公司考核细则
　　1。总则
　　1。1考核目的
　　1。1。1分析员工一定时期内具体职位工作上所做出的能力、努力程度及工作实际成就，并对其进行客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定员工教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作导向；
　　1。1。2保障公司有效运行；
　　1。13根据员工贡献，给予公正合理的待遇，并制定激励政策，激发员工工作热情，提高工作效率。
　　1。2考核原则
　　1。3。1定性考核与定量考核相结合原则；
　　132上级考核与下级（同级）考核相结合原则；
　　1。3。3工作结果与岗位目标相结合原则；
　　1。3。4不同岗位与不同权重相结合原则。
　　2考核对象和考核周期
　　2。1公司全体员工均要进行考核。
　　2。2考核分为月度考核、季度考核、半月度考核和年度考核。
　　2。2。1月度考核：考核被考核者每月内的工作成绩、工作态度和
　　工作能力。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。
　　2。2。3半年度考核：对被考核者在半年度内的工作绩效进行评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。
　　2。2。4年度考核：对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况进行评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
　　2。3各部门的具体绩效考核时间由人力资源助理确定、组织。
　　3。考核方法、考核者、考核指标与考核权重设计
　　3。1考核方法：对被考核者所使用的考核方式、考核指标和考核权重。
　　3。2考核者：对被考核者进行考核的人。
　　3。3鉴于具体工作岗位人员工作性质存在差异，工作业绩表现形式不同，因而对于不同被考核者，使用不同的考核方法。
　　3。4根据工作人员具体工作性质，分别采用月度、季度、半月度或年度考核方式。
　　3。5考核指标分为定性指标、定量指标、效果指标。根据工作人员级别、工作侧重点，选择具体评分标准。评分标准分A类人员，B类人员和C类人员三种评分标准。
　　3。5。1人员级别
　　A类人员：常务副总、营销副总、技术副总、生产副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。
　　B类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员。
　　C类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、外修员、网络管理员、内勤。
　　3。5。2各类人员考核指标设计
　　定性指标设计
　　A人员定性指标：工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力。
　　B人员定性指标：责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能。
　　C。人员定性指标；责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能。
　　定量指标设计
　　定量指标根据具体工作岗位来确定。定量指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量指标考核表。
　　3。5。3考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，
　　被考核人的直接上级与下级（所占的评分比例为6：4）。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。
　　4考核表设计
　　4。1考核表的设计分三级：
　　第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别A、B、C类人员设计定性指标考核表。
　　第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）、定量考核分和奖罚分组成。定性考核和定量考核的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分定性指标综合得分定量指标综合分奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算填写。
　　第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考核汇总表。
　　4。2考核程序
　　4。2。1被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别填写A、B、C类人员定性指标评分表。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量指标进行考核，即填写定量指标考核表。
　　4。2。2人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表、定量指标考核表和员工奖罚记录，填写考核评分计算表中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。
　　4。2。3人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表和年终各岗位考核分汇总表，再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。
　　4。3申诉及其处理
　　4。3。1被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。
　　4。3。2人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。
　　5考核结果应用
　　5。1考核结果的应用本着公正客观的原则。
　　5。2考核期内考核总分为100分，划分为5个等级，考核结果适应强制分配。
　　5。3具体不良事故条款及等级由分部门依据具体工作现状确定。
　　5。4考核结果与员工利益相关表现主要包括以下几个方面：
　　1）年终奖分配；
　　2）绩效工资分配；
　　3）晋级资格确认；
　　4）岗位配置确认；
　　5）培训资格确认；
　　6）年薪上限确认；
　　7）员工职业生涯设计。
　　5。5考核成绩与职位晋升的相关问题，由人力资源部具体拟定，由总经理审核后签字，并执行。
　　但涉及劳动合同规定的严重违规、违纪行为，公司实行单项决议，予以辞退。
　　6。附则
　　6。1本规定未尽事项，由相关部门经理与总经理协商确定，或参见其他附件条款。
　　6。2本规则的解释权在人力资源部门。
　　6。3本规则的决议权归总经理，并上报董事会。
　　6。4本规定自颁布之日起生效，修改时，自修改之日起生效。
　　xxxx公司
　　xxxx年月x日