01数字化转型思懂会如何吸引优秀口腔医生入股

　　作者/医健研究助理 谢清钰
　　来源/交大医健未来领袖
　　医疗机构的核心在医生，终南山院士说：医生价值如何实现，是医改的核心问题。口腔机构也要思考如何调动医生的能动性，怎么做？
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　　这节课的分享我们从唐僧取经说起...
　　唐僧取经历经千难万险，过程中每一次都会向他人介绍自己：＂贫僧唐三藏，自东土大唐而来，去往西天拜佛求经＂，这点明了哲学的三个问题，即我是谁，我从哪里来，我想到哪里去。作为一个创始人，你必须要讲明这三个问题， 能走多远没有想清楚，不能谈股权 。
　　唐僧在取经过程中我们可以看到他对所有的徒弟都有控制权，尤其是面对孙悟空这样的角色，有特殊的法宝以便在特殊情况采用。股权问题也一样， 如果没有绝对的控制权，不能谈股权！
　　这支取经队伍的成员各有分工，有着共同的目标。 如果没有团队的协作，不能谈股权 。团队的每一位成员都有其优缺点，关键要学会用人。
　　以上是谈股权的三个前提条件，我们并不认为股权是万能的，如果三个条件不具备，股权必须搁置。
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　　我们以爱尔眼科的合伙人计划为例
　　来谈谈股权问题
　　爱尔在创立没几年就成功上市，再经过十几年的发展到现在整个股价市值达到
　　2700多亿的规模，最重要的法宝就是合伙人计划。爱尔设立了一个并购基金，同时与骨干成员共同成立了合伙企业，用合伙企业和并购基金孵化一些新的医院。
　　这些新的医院在经过3-5年的成长期后如果实现了较好的盈利就可以对接资本，也就是把优良资产并购进上市公司，推高爱尔眼科的股票，也让其核心成员拥有退出机制，拿到上市公司的限制性股票。
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　　爱尔模式最关键的成功要素是什么？
　　1、实施分级连锁定向激励。 爱尔在整个体系建设上设有地区的总部也有分支医院。地区大型医院可以为下级医院提供技术支持，下级医院可以为上级总部提供转诊服务，这种双向交流的方式形成了一种协同效应。在这个过程当中，上下级机构各有限制股票的实现方式，总部的骨干核心人员和下级医院的核心人员都可以享受定向激励。
　　2、产业并购基金巧借杠杠。 爱尔核心成员成立了持股平台，持股平台再并购相关机构，最后构成杠杠效益。爱尔专门成立了十几个亿的产业基金规模，盘活了一百多亿的存量，这种杠杠高达十倍。
　　3、打通资本变现退出通道。 爱尔的核心骨干成员可以通过资本通道实现自己盈利的最大化，也可以在退出的同时保留一部分股票，享受爱尔的长期的增长红利。
　　爱尔模式大家都在学，但却很难复制。打通资本通道才有可能实现退出机制，对口腔机构来说尤其困难。
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　　吸引优秀医生进入机构的好方式有什么？
　　我们来看一下股权架构在不同创始人眼里的定义：
　　1、有些认为股权架构就是合伙人股权设计，包括股权比例分配、控制权等问题。
　　2、有些认为股权架构就是员工的激励制度，包括激励条件、激励工具、收益形式等。
　　3、还有些认为股权架构就是集团公司的顶层设计，包括业务拆分成大小公司、与投资方的权力博弈、股东的退出通道和税务问题等等。
　　不同企业的发展阶段、商业模式和经营管理模式不同，所需要解决的股权问题也随之不同。国内大部分是单体口腔机构和一些连锁机构，因此我们在谈股权时候
　　大多意指第二种定义： 员工的激励制度 ，希望优秀的医生能够加入我们，这样的体系用通俗的话说就是内部创业。
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　　作为单体口腔机构在设计股权时要考虑的核心问题是什么？
　　是供应链、人才培训、产品服务、管理模式、器材设备还是品牌营销这些吗？我们认为都不是，哪应该是什么呢？
　　很多单体口腔机构创始人把考虑的核心点放在了启动资金的出资比例上，我们认为也存在片面性，我们认为要吸引核心骨干进入我们的口腔机构，要考虑 成员对机构的贡献程度 ，不仅是当期的贡献，还要考虑今后的长期贡献， 当期的贡献对长期有影响，就可以采用股票激励，否则用现金方式比较好。长期的贡献要用到期权激励的方式 。
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　　连锁口腔机构在设计股权时要考虑的核心问题是什么？
　　一是看管理模式 ，管理模式总院+分院的模式、地区总部分级连锁模式和联营托管模式。在业内表现较为突出的通策医疗，就是大型口腔医院+地区分院的模式，两者实现了很好的协同，有点类似于爱尔模式，目前市值已接近900亿。国内联营托管模式较少，我们认为主要在于托管的水平和被托管的信任度都比较低。
　　二是人才模式， 考虑内部创业还是外部吸纳？我们认为内部创业是主流。外部吸纳信任是关键，最后互相有所了解。
　　针对以上，我们邀请广东民营口腔协会石考龙会长与我们一起探讨关于如何吸引优秀医生入股及相关问题
　　对话嘉宾：石考龙
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　　合伙人股权如何设计：如合伙人的选择；股权比例分配等
　　要设计出一个很好的模式非常困难，因为每个人脾气秉性、目标、对机构的贡献度、在发展过程中体现的价值都不一样，最后很容易造成股份纠纷。因此我们在考虑合伙人时一定要考虑口腔医生的心态、个人性格、自我认识，以及是否全身心投入。
　　十几年前我在清华听到这样的一个案例，让我很受启发：有一个在山西开按摩理疗机构的院长问教授，我培养了一个人，但是他成长起来后就来抢了我这个师傅的饭碗，我该怎么办？教授说，你可以把关键技术分段，只教给每个人其中一段，除非那些人合伙起来开店，否则不会再遇到这样的问题。院长按照教授的方法，果然出现上面的情况越来越少。所以我想说的是，如果你真的打算找合伙医生，不能只简单的找同类人，你可能更需要有差异性的，这样能够产生互补，路也可以走得更远。
　　我再说第二个例子。广东有一家牙医诊所三个大咖合伙开的，已经营业十几年的老店，最后卖了两百多万，转手以后不到一年就关门了，大家在问我为什么卖得这么低，为什么买了以后结果不好？牙医普遍存在一个误解，即大家都认为一家开了十几二十年的老店一定很值钱，实际上里面的核心成员走了之后其价值也就大大降低了，卖了以后三个医生都不在那个店里经营，分别有了自己的机构。我们都知道口腔机构的开店成本比较低，独立性比较强，造成牙医的个体行为太多了，这和眼科医生有根本的差别。眼科医院开业门槛较高，操作流程较为完整，还需要有较大的平台，但是牙科独立操作和个体行为比较多，这也是爱尔模式很难复制的原因之一。
　　所以考虑合伙人时最好要有互补性、边界清晰能够各司其职。
　　第三个例子：广州某口腔诊所，也是几个人合伙共同经营但是因为年龄差距较大。赚了钱有的人想分钱有的人想继续投入经营，意见分歧很大，股东之间的内耗很多，股份问题的沟通成本很高，谁说了算也是个问题。
　　以上谈的都是单体机构，如果是上市的连锁口腔机构讨论股权是非常有意义的，因为股价可以裂变，这也是爱尔模式的最后一条，即通过上市来实现资本的变现。但根据目前的国家形势，大部分的口腔机构上市还是比较困难的。但如果上不了市，那么不要股权只考虑年薪相对实际一点。
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　　员工的激励问题
　　现实中旧店股改比较困难，所以大家都愿意重新开一个新店，因此老板的股份在新店越来越少，而骨干员工的股份越来越多。这样的操作比较简单，老店和新店这样的一个激励设计，可以让老店扶持新店，极大地激发了新店骨干员工的工作动力，新店会迅速成长起来。老员工也可以把股份稀释，让新老员工都有动力。
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　　未来的资本投资和股东的退出通道问题
　　十年前，资本投资口腔机构大部分是选择投诊所、口腔医院端，十年后投资人发现这些领域并不赚钱，因为它们太依赖于人的因素。医生有名气机构业绩就好，钱就赚得多，医生老了退休了业绩就下降。现在的资本大部分都选择投制造端，因为制造端是可以产生裂变的。当前口腔机构因为上不了市资本退出通道在收窄，而口腔医疗制造企业上市的通道还有着不错的溢价。
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　　任何的医疗服务都要依靠医生，但由于科技的发展使得医疗行业对医生的依赖度逐渐降低，医生面临着这样的困境应该怎么办？
　　牙科是专科的生意，医生的共情能力、情商、沟通力都是人工智能技术解决不了的。医生们未来要加大自身的竞争力，要知道做一个好医生和一个好老板完全是两回事，医生技术的好坏有标准可衡量，但是管理却没有一个通用的标准。所以我们需要转变思维，转变方法，适应社会的变化，在掌握技术的基础上多花时间学习读懂人。
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