让项目计划准确，而不是精确

　　团队管理工作中经常会有临时事务插进来，打断管理者工作状态，这种情形管理者只能被迫调整团队计划。
　　这种情况发生次数太多，不仅仅是管理者头疼不已，成员也会有意见和想法。频繁地变更工作内容和方向，会打乱工作节奏，影响工作效率。而且琐碎的事情会让成员认为自己工作价值不足。
　　管理者会在管理工作中放弃制定工作计划，只剩下了临时性工作安排，等待其他部门提出任务需求，以此来安排团队工作任务。
　　陷入了这种工作模式的管理者，实际上就是放弃了对团队责任和目的管理，放任团队野蛮生长，最终导致团队失控，丧失凝聚力，团队工作效率和产出出现问题。
　　这种情况下管理者常会感到委屈，自己也想做团队中长期计划，可是各种意外情况发生总会把计划冲击得七零八落，根本无法按照预期执行，计划本身也失去了本来意义。
　　计划赶不上变化，那还需要计划做什么？
　　我的工作实践告诉我的是，这不能作为放弃计划的理由。
　　临时事务冲击扰乱工作计划是事实，计划赶不上变化也是现实情况，但不能因为这个原因就因噎废食，放弃工作计划制定和执行监控。
　　管理者首要保证的是计划的正确性，而不是计划的精确性。
　　计划最重要的作用是指明方向，计划的准确性，保证未来的作目标准确性。如果管理者不能有意识做团队长期规划，团队工作产出和发展很有可能偏离方向，无法达到上级对团队的期望。
　　我所在公司之前成立了产品团队，原本目的是整合各个团队产品线，统一规划未来产品方向。但在实际工作中，由于产品团队对产品熟悉，导致售前部门经常让产品团队协助准备技术环节内容准备，导致产品团队接收了大量标书工作任务。最终产品团队之后偏离了原规划方向，＂转型＂成了标书编写团队。
　　因为产品团队建设还在公司计划日程上，最再次成立了新产品团队。这次团队管理者吸取上次的教训，为产品团队做了长期计划。虽然也会有其他临时事务，甚至也包括之前的标书技术内容准备，但团队管理者依靠计划，把控住了团队发展方向。
　　计划的准确性还包括计划内容的准确性。管理者要保证工作结果产出，必须保证工作计划步骤准确，至少不能出现较大偏差和遗漏。
　　这部分工作不能完全推给执行成员来保证。团队管理者必须从全局的角度来规划，并设置关键检查点来保证执行监控的及时准确（这里推荐核查清单表，这是很多管理领域推崇的工具）。
　　管理者在制定计划时，也会有很多问题，比如每天工作任务被零碎杂事填满，常常是被动等任务，没有完整团队工作计划思路，很迷茫。
　　这种情况建议和上级去沟通，上级会从更高维度帮你打开思路，提出团队工作计划思路。
　　平时工作中也可以有意识积累，比如流程改进想法，和上级提出改进方案，作为团队新的长期计划。
　　计划的准确性说到这里，接下来说说计划精确性。
　　计划的精确性无法长时间保证，那么可以把计划划分为几个阶段，设置关键检查节点，保证在阶段内计划执行顺畅稳定，保持一定的节奏感。
　　计划的精确性还可以通过给团队设置标签来保证。在业务团队中，每个团队都有自己的特点和擅长方面，可以在部门或者公司内达成共识，将团队的任务范围限定在特定的范围内。
　　这样即使有临时性事务插入，也能保证与当前计划有相关业务衔接点，在计划范围内保持基本一致，能在一定程度上抵消计划变动带来的不适感。
　　在标签领域内精耕打磨，提高成员能力水平，稳定团队提升路径，推动团队整体发展，保证团队向预设规划目标推进。
　　团队标签还要注意时效性，在一定时限内保证稳定性，不是说团队就不能有所变化。
　　管理就是要拥抱变化。
　　团队标签稳定，集中精力打磨团队内功，提升团队自驱力和能力水平，是没有任何问题。如果标签一成不变，相当于给团队设置了能力天花板。
　　自驱成长总会碰到这层天花板，固守不变，团队就无法继续成长。
　　就像爬行动物蛇和乌龟，他们成长到一定阶段，就必须蜕掉原来的那层壳。虽然原来那层壳曾经给予保护和安全感，但是要想长得更大，更有力量，就要有勇气忍受蜕变的痛苦。
　　计划是工作推进的标尺，没有计划的工作，只能称为打杂，对团队和个人都没有益处。
　　不要用计划赶不上变化作为理由。在计划中的变化，最终会成为计划一部分；没有计划的变化，最终会演变为不可控的风险，把管理者引入无法预知的黑洞。