为什么能力不如你的人，还能成为你的上司？

　　前段时间社群内里面有位伙伴在说自己的上司在工作能力上还不如自己，但是老板很喜欢，表示看不懂这种情况。其它伙伴也开始纷纷吐槽。
　　我开始疑惑了。因为我想到一段我的从业经历，空降一个由十几个人组成的部门，完全没有实操过这个部门的任何岗位的工作，但是我清楚这些工作的执行逻辑。进入部门，我盘点了大家的工作和做了每个人的访谈，知道了工作的难点和关键点。清晰了部门的分工以及内部工作流程和组织外部关联的流程，我们部门在流程节点在哪个地方。
　　我的能力也不如我的下属，那么为什么我能够成为他们的上司呢？隐约觉得在管理岗位，最重要的不是专业能力，而我们往往会比较在意专业能力。也情有可原的，因为大部分人就是因为工作表现出色被一步一步往上提拔的，我也是这么过来的。只是当我到了管理级以后，机缘巧合遇到了不一样的工作内容的挑战。我们在传统晋升通道中看发展的结果而已。
　　伙伴的吐槽让我也有机会去反思，我是如何做到的，除了我的工作思路以外，工作技能真的对于一个管理者来说是首要的么？如果是，那么外企的轮岗制度又是如何做到的？如果不是，那么又有什么理论依据说明管理者的能力要求是如何分布的呢？我还会想，除了复杂的胜任力模型以外，还有没有本质的，极简的工具？
　　直到我遇到了刘澜教授的《极简管理学》。我一共有三本关于极简管理方面的书籍，这本书的结构和系统性最强，阐述的也最清楚。是一本理论非常扎实的读物。
　　为什么要买这些书？感觉！我想看到VUCA时代最本质的是什么？管理百家争鸣的状态下哪些是规则，哪些是源头？哪些是本质？哪些让我们能够更顽强的面对这个时代的高不确定性。  管理者到底需要哪些能力？哪些是重要的？
　　卡茨在1955年提出的管理者三大能力模型提出，一个卓有成效的管理者，需要具备三种可以培养的能力：
　　技术能力：从事某种专业活动所需要的知识和能力；
　　人际能力：作为团队成员工作及作为团队领导者建立协同努力的能力；
　　概念能力：能够从企业的整体上思考、能够看到各个要素之间关系的能力。
　　刘澜换了一种更加容易理解的方式表达。技术能力是从事技术活动的能力；人际能力是理解并激励个人与团体的能力；概念能力是协调和整合组织的素有活动和利益，使之朝着一个共同的目标努力的能力。可以发现人际能力大致等于后人所说的情商，概念能力则大致等于系统思考的能力。
　　技术能力是跟事物打交道的能力，人际能力是跟人打交道的能力，概念能力可以认为是跟思想打交道的能力。
　　三大能力的相对重要性做了分布：  对于基层管理者来说，技术能力非常重要；  人际能力尽管一直都很重要，但是对于基层管理者来说也相对更为重要一些；  对于高层管理者来说，概念能力非常重要。
　　看到这里，其实为什么你的上司能力不如你，还是你的上司，这个问题的答案已经浮出了水面。这里说的能力其实指的是——技术能力，作为中高层更重要的是人际能力、概念能力，而非技术能力。所以，这就解释了为什么可以执行轮岗，因为这些人才的人际、概念能力的维度是达标的。同样解释了，为什么我空降一个我并不熟悉业务的部门，依然能够做出成绩。
　　当然，在这个部门需要高技术性支持的工作场景下，这个负责人还是需要具备扎实的技术背景。比如技术部门、业务部门、财务部门等。这些部门的负责人可以轮岗到别的部门。但是别的非专业领域出身的人，就比较难以胜任这些管理岗位了。这个也是我们要注意的。
　　所以你会看到一个做业务出身的人去管人力资源部，而很少看到一个人力资源出身的人去管业务部门。一个技术出身的人也可以管人力资源部，但是人力出身的去管技术就很少见。
　　所以，你的上司能成为你的上司，一定有其能力比较强的地方。只是很多事情凭我们看到的、听到的，未必是真实的全部而已。
　　特别感谢本文的作者：蒲公英生涯创始人-黄暖暖老师
　　她是生涯咨询师|咨询师教练|咨询师培育者
　　暖暖说：上善若水，大道至简