无作家无渠道无经验！从0到4亿码洋，这家社如何闯入新市场？

　　文/余晓捷 化学工业出版社副社长
　　本文约4300字，预计10分钟阅读完毕
　　商务君按：从无作家、无渠道、无经验，到销售码洋4亿元，化工社少儿分社能逆风翻盘，不仅是因为看准了市场时机、选对了营销模式，更因为始终如一保持着专业的探索精神。
　　网上有句话：＂不要用你的爱好，去挑战别人的专业。＂化工社虽然做了十年童书，但是面对专业少儿社的各位同行时，我还是有种业余选手的感觉。
　　从市场数据看，非专业少儿社这几年的市场份额不断扩大，但其中一个原因是新进入童书市场的非专业少儿社数量在增加，因此不能简单认为，非专业少儿社已经超越了专业少儿社。
　　这一点，我也深有体会，作为非专业少儿社，我们其实还有很多功课要补上。
　　从0到4个亿，化工社的童书发展历程
　　化工社成立于1953年，一直是一家纯科技社，是一个地道的＂理工直男＂。2006年，化工社才成立了第一个大众类出版分社，开始出版大众健康图书。
　　化工社进入大众出版比较晚，当时有媒体评论说 ：＂科技出版的最后一个堡垒也被攻破了＂，虽然有点半开玩笑的感觉，但从外界眼光看，这种表述也不为过。化工社虽然进入了大众出版，但对于做不做童书，依然比较纠结，毕竟离科技太远了。
　　真正进入童书领域，是在2011年。那一年，出版社进行了机构调整，分别组建了科技、教育和大众三个出版公司，公司之下，再各自设立分社。我就在那时，从医药分社被调出来，负责组建大众公司。当时在大众公司下面，设立了少儿分社，这是我们进入少儿出版的正式标志。
　　当时想法是，既然组建了大众公司，我们这些科技出身的编辑就不要藕断丝连，要坚定的往前走。而大众书再往前一步，肯定要进童书市场了。这也几乎是，所有非专业少儿社共同的起步历程。
　　童书市场很大，但是水更深。我们的起步非常艰难，属于＂三无＂状态：无作家、无渠道、无经验。所以那个时候，我们根本不可能去考虑，怎么利用出版社其他领域的优势，因为连基本的生存都有问题。
　　我们当时分析童书市场，发现大大小小十来个细分领域，哪一个都不好做。最大的板块是儿童文学，但我们连二线作家的二线作品都拿不到，走不通；青少百科离我们专业虽然近一些，但是主流产品都是引进版图书，好书基本都被头部大社先挑走了，也走不通。无奈之下，我们和很多非专业少儿社一样，先和图书工作室合作，做一些相对简单的睡前故事、益智游戏类产品，以此慢慢挤进童书市场的门缝。
　　我们真正成长起来，是从2015年开始。那一年的图书市场，网上销售首次超过了地面销售，天猫渠道也开始崛起，给人一种比赛换了场地的感觉。我们抓住机会，快速向线上销售转移，最早和天猫书店达成了合作。当时天猫店很愿意和我们这样多类别、多品种的出版社合作，因为他们也是刚起步，这种合作伙伴，对他们自己的效率也更高。更重要的是，电商崛起，改变了传统图书推广模式，打爆品的套路逐渐成熟，这给了很多积淀不太厚的非专业少儿社，向上冲击的机会。
　　这些变化，进一步促进了专业童书编辑在行业内的流动，我们也引进了一些正宗的童书编辑。同时他们还带来很多上游的优质资源，结合渠道的开拓，我们的整体经营才进入了一个良性的发展轨道。
　　到去年年底，化工社童书的销售码洋大约是4个亿，实洋接近2个亿；我们也培育了《儿童情绪管理》这样年销几千万码洋的大型书系，也有了《哈利波特·立体书》和《贝聿铭的建筑密码》这样比较新颖的产品，也有产品入选了青少年百推和国家出版工程。去年的数据显示，化工社的童书市场占有率超过了1%，算是勉强挤进少儿出版的第二集团了。
　　当然和优秀同行相比，差距还是很大。网上有句话，我觉得形容我们很贴切：＂凭什么你的十年寒窗，就想要超过别人几代人的努力。＂出版作为文化产业，别人几十年的积淀，依然是我们很难超越的。
　　从化工社的经历中，我们其实不难看出：
　　如果不是童书市场持续多年的快速发展，给了新进入者相对宽松的生存空间；
　　如果不是线上销售的崛起，给了新进入者站在同一新起跑线的竞争机会；
　　如果不是移动互联下的新营销模式，给了新进入者引爆产品的巨大可能；
　　很难想象，像化工社这样的＂非专业少儿社＂，能够在没有大规模引入外部资源的情况下，实现从零到四个亿的跨越。
　　所以我们自身的努力只是一个方面，而社会、经济、技术的变革，才是重塑市场格局的真正推手。
　　非专业少儿社的成长阶段和经营模式
　　回顾这十年的经历，我最主要的体会就是：非专业少儿社要努力长成一棵大树。
　　化工社的十年，走过了三个阶段。
　　第一个阶段，是生根阶段。
　　当年，我们这些纯粹的科技编辑，猛然进入童书出版，虽然有编辑资格证，但在这个领域，其实和文盲差不多。在没有经验的情况下，我们只能在最没有编写门槛的领域里，模仿排行榜的头部产品。但是没有写作门槛，就没有市场门槛，到了市场上，面对几十上百种同类书，我们依然难有出路。
　　所以，在这个行当里，不是好产品带来竞争力，而是有竞争力才能出好产品。所以我们就不再只盯着产品，而开始专心构建一个合格的童书出版平台。
　　一做起来才发现，这个新平台的许多要素，都无法借用传统科技社的资源，就连排版公司和印刷厂，都要重新找。同时还要在内部，建立一整套全新的流程规范。我们社当时就不得不设立两个印务部，一个负责传统的科教类图书，另一个负责大众少儿图书。
　　现在看来，传统科技社的一些优势在刚进入童书领域时，反而会是某种环境下的阻力。所以，非专业少儿社在真正掌握童书出版的规律前，不宜急于把自身的特点融合进来。不管我们原来擅长做什么，一旦进入童书领域，先要踏踏实实补课，建立起专业的童书出版平台。
　　第二个阶段，就是立干阶段。
　　有了自己的童书出版平台后，是否就该发展自己的特色道路呢？这个问题没有标准答案。但以我们自己的经历看，还是应该再等等，等我们的身体更强壮。
　　这就像一个孩子，刚刚读完初中，就急忙出去打工挣钱，虽然避开了和其他孩子的高考竞争，但是未来的发展空间也不会太大，因为不具备更高层次的竞争能力。
　　以化工社为例，我们头几年就是学习、构建自己的童书平台，2015年后，伴随网店的发展，我们才在部分主流童书领域快速发展起来。支撑我们成长的主要是两类产品：一是功能性绘本、二是互动类低幼读物。
　　绘本和低幼童书这两个领域，市场庞大、竞争激烈。传统的故事类绘本，我们没有任何优势，但是＂儿童情绪管理＂＂早教智力开发＂这类功能性绘本，前几年正处于快速成长期，大家起跑的差距不大，我们利用这个机会，培养了几个年销上千万的产品线；低幼领域更是红海，我们原本也没有优势，但五年前开始，立体书、翻翻书、磁力贴这类新型互动式产品出现，我们也抓住了机会，成为一个新增长点。
　　所以我认为，对于非专业少儿出版社，在经过生根阶段后，最好在主流童书领域继续发展，抓住机会，做大做强。就好比刚出土的嫩芽，马上就分出细枝，四处生长，很可能就长成一丛灌木；而如果不急于开枝散叶，先形成主干，再去分出枝条，那就可能长成一棵大树，未来的空间就更加宽广了。
　　第三个阶段，就是分枝阶段。
　　这个阶段，我觉得才是非专业少儿出版社，实践专业化、差异化出版的最佳时机。因为此时，童书基础已经比较稳定，可以支撑我们去做一些周期长、市场更细分的差异化产品。这个阶段，也是化工社目前刚刚进入的阶段。
　　编辑的习惯是，进入细分领域时，一般先要确定做什么。但是，这两年的市场变化，让我觉得，拓展新领域时，不要先确定做什么，而要先确定怎么做。所以要先找到适合自己的经营模式。
　　近些年市场的变化，大家都很了解，简单说，有以下几点：
　　首先是信息传播方式的改变，表现在信息越来越多，但人们有效接收的越来越少；算法推送的越来越多，主动搜索的越来越少；即使是主动搜索的，也受到算法的深度影响。结果每个人看到的信息，其实都是别人想让你看到的信息。
　　第二是渠道变化，最明显的是渠道寡头化，直接后果就是优质展示机会减少；然后是渠道平台化，读者要先上某个平台才能见到产品，因此平台的关注点就从产品转到了流量；还有选购数据化，各种软硬数据直接影响了读者的购买选择，图书内容本身对购买的影响力就相对下降了。
　　上述变化的结果，就使传统的产品-读者双因素互动，变成了产品-读者-流量的三因素互动，以前我们说内容为王，现在异化成了流量为王。
　　而读者的购买过程也从以前的自主选购，变成先由渠道对产品做差额选举，再让读者做等额选举，这一点在直播带货中尤其明显。
　　这些影响的结果就是，所有人都不得不进入头部品竞争。
　　以前人们说，市场有二八定律，现在几乎成了二-九十八定律。少数头部品垄断了最多流量，很多优质的差异化产品，连基本展示机会都没有。而互联网平台的特点，又加剧了头部品的内卷，因此我们现在看到，连头部品的数量也在减少。结果大家更加焦虑，不管什么产品，都冲着头部品去设计打造。
　　那么什么样的产品，才真正适合用头部品打法呢？
　　简单说，就是类似＂国民车＂的产品。国民车就是能满足最大多数人群基本需要的车型，它的经营模式，其实走的是所有市场领先者的通用方式，就是＂总成本最低策略＂。这类产品为了覆盖最大人群，一定是尽量保证最基础的通用需求，不敢过于个性化，实际上这类产品恰恰是替代性最强的。而网店销售的最大优势，就是做规模化，覆盖的人越多，投入产出比越高，所以你情我愿之下，大多数童书都被卷了进去。
　　于是，非专业少儿社就尴尬了：如果我们准备开枝散叶，寻求专业化的发展，我们会发现，市场主流的玩法是不兼容的。青少科教类图书是刚需，但是总量比不上那些大热的头部品，单一产品的目标群体有限，销售平台没有兴趣把优质资源投给我们。或者说，目前市场主流的头部品打法，并不适合大多数的青少科教类图书。
　　所以，非专业少儿社要想走通这条＂结合自身专业特色＂的童书之路，关键不在选择什么专业方向，而是先要找到一条，可以生存下去的经营模式。
　　探索非专业少儿社的专业之路
　　头部品的经营本质是＂总成本最低策略＂，但这仅仅适合市场领导者。对于市场竞争者，或者市场跟随者，又该怎么做呢？按照战略管理的理论，我们可以选＂差异化聚焦策略＂。
　　简单说，这类产品并不追求满足最大化的人群需要，反而是通过细分人群，使得需求更加偏向于刚需，同时产品要做到明显的差异化，通过产品内容竞争力，获得深度阅读读者的认可。
　　同时，在选定的专业方向上，必须持续聚焦，在上下游资源和编辑能力上，逐步形成护城河；在核心读者群中建立品牌形象，提高重复购买率，来分摊生产成本和获客成本。
　　简单的说：头部品策略是把老书卖给新读者，差异化聚焦策略是把新书卖给老读者。这样，就有可能实现，在相对较低的销量上，获得稳定收益，使得经营可以循环下去。当然，这一策略周期长，扩展空间有限。这也是我认为非专业少儿社要先立干，再分枝的原因。
　　但是，目前市场上的主流渠道，对这类产品并不友好，怎们办？我认为突破口在于两点：第一是自有的销售平台，第二是自有的宣传平台。
　　建立自有销售平台，也就是出版社的自营店，是一个趋势。这不仅是对现有外部渠道的补充，更是实施＂差异化聚焦策略＂的前提。没有一个足够规模，自主可控，与出版社高度捆绑的自营平台，这个策略很难实施下去。
　　而自有宣传平台，各家出版社更是早就建立了。但是，针对差异化的人群，非专业少儿社更要注意建立细分的品牌矩阵。同时，除了自营的核心部分，还需要和外界的各类私域流量，建立长期的合作关系，才能实现更高浓度的持续营销。