药企各种部门的人设不同的作用

　　市场部和医学部，在成熟药企中有时会被比喻为企业的左脑和右脑。脑袋所思所想，基本上决定了企业的现状和未来。
　　而部门又是由具体的人组成的，所以，一个企业市场部和医学部的强大与否，往往是由里面的总监和经理们决定的，尤其是部门的领头人，其思维水平和业务能力，一般是部门工作能力的决定因素和集中体现。
　　因此，在医药企业中，医学市场总监和经理们各自的人设，不仅是部门能力的集中体现，往往还决定了所负责产品的市场格局。
　　在笔者对人设的自我反思过程中，一些语言可能会引起您的不适。如果这些语言让您觉得冒犯了，请您谅解。那些难听的话，均是笔者在吐槽自己，告诫自己有则改之、无则加勉。
　　接下来我们来看看这四个常见的有问题的人设，以及他们如何影响到产品的市场格局。
　　人设一：我是销售服务员
　　广义的营销力量，是包含销售部、市场部和医学部三个部门的，并且各自承担着自己的工作任务：
　　市场部的主要职能是制定、执行和调整药品市场策略，以促进药品在生命周期内获得更多销量来源；
　　医学部的主要职能是通过临床研究或整合其他研究证据，以拓展产品适应症并延长产品生命周期；
　　销售部则负责将市场策略进一步客户化，理顺药品抵达最终客户的全流程，并促进销量增长。
　　所谓人无完人，擅长执行的人不一定擅长思考，擅长思考的人不一定擅长执行。有个成语叫＂房谋杜断＂，讲的就是房玄龄擅长分析和谋略，杜如晦擅长决断。以二者其一统管大唐王朝政务，都会出现较多问题。而好的企业恰如唐太宗一样，能够用人所长，将房玄龄和杜如晦二人的特长综合起来使用。这大抵就是企业将销售力量划分为多部门的初衷。不需要招聘全才，而用专才所长。
　　所以说，销售部可以将市场和医学部门看做是＂销售服务部＂。但如果医学市场部门真把自己干成了销售服务部的服务员，那就是有问题的了。
　　如果真这样干了，产品生命周期没人管，尤其错过通过大型项目将产品写入指南的机会（市场部），以及错过开展临床研究来拓展适应症的黄金时机（医学部），后续花再多的钱也买不回当初的机会。至于例子，市场上还是有一些，后人引以为戒吧。
　　人设二：大家都该听我的
　　所谓大家都该听我的。最典型的表现并不是日常diss销售部。部门之间有摩擦是正常的。要是销售、市场和医学三个部门一点摩擦都没有，反而亲如一家人，这时候该大老板着急了——反常必有妖。查查尤其是大型项目的支出，或许能够明白其中玄机（此句为玩笑，请勿当真）。
　　那么，大家都该听我的人设，最典型表现是什么呢？是认为客户都该听我的。即使是大专家甚至院士，也没有比我更懂产品，也不想听他们的意见。如果遇到那些反对自己提出的产品相关疾病假说和市场策略的专家，第一反应是——封杀掉，以后公司内都不用他了。
　　＂封杀＂二字，偶尔还能蹦到耳朵里。听到的人，应当予以警觉。而不自主说出这句话的人，则通常应当反思。这样做只能将市场越玩越少，愿意和自己合作的KOL越来越少，销售担心阁下动不动得罪客户而使自己难做人，从而使产品陷入恶性循环。
　　人设三：我是负责思考的部门
　　思考二字，是一个褒义词。而褒义到极致，则容易出现问题。对于一个市场经理或医学经理而言，如果PPT少于200页，可能都不好拿出去讲。里面有着从宏观政策到重点医院的各种分析。
　　但结论是什么呢？在冗长的分析之后，大家往往已经疲惫了，记不住需要记住的内容——行动计划。久而久之，市场和医学被认为是两个听不懂讲啥、听懂讲啥也没用的部门。
　　用这种彰显自己思考能力的人设去做跨部门沟通，往往得到的不是赞赏和钦慕，而是吐槽和疏远。的确，医学市场部门都是负责思考的部门。但其他部门，甚至很多时候包括大老板，想听的其实是行动计划——这才是他们想要干货。
　　如果各位医学市场人想在老板面前彰显自己的专业分析能力，可以把产品市场分析报告单独印出来摆在大老板和销售总监桌前。讲的时候提纲挈领的讲一下自己分析的结论，然后重点讲行动策略，尤其是需要其他部门予以配合的行动。
　　人最难的是担心自己耗费时间很长的东西不被认可。思考的过程是漫长的，又耗费了我们医学市场人极大的精力。若不展现出来，一则无法显示自己专业，二则无法显示自己工作量。
　　但在工作中，我们要学会有计划地压制自己＂炫耀思考过程＂的冲动。站在使用者和受众角度，其实没有太多人关心这些。就跟我们都知道爱迪生发明了电灯，也知道他试了两千多次才成功。但我们都不知道这两千多次到底试过哪些东西，因为我们不需要知道。
　　医学部和市场部都不只是负责思考的部门，而是要执行自己面向客户关键任务的部门。
　　医学部或许主要是临床研究，市场部或许主要是KOL倾向性和支持度管理，以及市场医学部对临床指南更新的协同管理。只是展现自己思考，而不是聚焦于这几件最重要的事情，本末倒置的结果是提升了办公软件技能、丢掉了产品本来应得的市场。
　　人设四：我是负责大项目的部门
　　很多市场和医学经理，做项目都喜欢做大项目。尤其是在简历中，若写上自己发起和管理了上亿的项目，会有一种站在人生巅峰的感觉。而实际上，恰如战争分为很多形式一样，在产品不同的生命周期，所适用的项目类型和体量也是不一样的。
　　在产品导入期和进入市场初期，适合多个小而美的项目偏地开花；在产品加速成长期，适合有条件的全国型项目与区域型项目相配套，以推动产品快速增长；而到了产品成熟期，为了更多获得产品剩余价值，则通过全国型的大型项目为主，来进一步夯实产品竞争壁垒和驱逐竞品，同时减少中小型项目投入而控制成本。
　　而若产品将遭遇集采了，则要及时止损，尽可能将所有项目停掉而及时压缩成本，使自己产品在集采报价时获得更大的成本优势。
　　所以说，项目不在大小，而在是否适合。一些高价值的项目，即使不花钱，也值得我们去做。钱投得越多，项目周期越长，利益相关者也会越多，于是项目善始善终的可能性更低。烂尾楼会让继任者吐槽，同时我们在行业内混也尽量不要为同行挖坑。
　　反思
　　四种人设，各有偏颇之处。医学市场人并不是娱乐明星，需要在工作中设立一个明确的标签。如果非要一个标签的话，笔者的建议是做好变色龙。
　　在认清公司赋予自己的核心目标和任务的前提下，像变色龙一样融入到各种部门和客户之中，做好自己最应该做成的事情。
　　共勉之！
　　END