干货创建产品路线图的要点

　　如果没有地图或者GPS，我们恐怕根本不敢前往陌生的地界。而没有路线图，产品开发也很可能陷入迷局。
　　产品路线图的本质，是一种将短期产品变更与中期战略里程碑，乃至长期愿景联系起来的重要因素。它能传达事务的优先级次序，并帮助大家规划与产品相关的发展方向。
　　但不少业务领导者对产品路线图的设计感到头痛。这也可以理解，毕竟没有哪种统一的路线图能够适合一切企业、一切产品。
　　产品路线图中包含的细节可多可少，可概括可具体、可丰富可简洁、可广泛可狭义。有些产品路线图被印在10英尺宽的巨幅海报上，也有些产品路线图只是一份简单的电子表格。
　　虽然不存在最佳方法，但我们不妨从以下几个角度聊聊路线图设计的基本思路。
　　路线图设计中的几个＂要＂
　　让我们先从＂要＂做到的几点说起。
　　要对路线图做出明确分类。根据我们的经验，我们意识到所有产品开发活动都可以归为以下三大类别：
　　• 创新型（朝着愿景前进）
　　• 迭代型（使用已构建的内容获得更好的结果）
　　• 运营型（维护产品与业务的正常运营）
　　如果可能，请对每项计划进行分类并为其分配明确的目标，保证在受众当中达成关于投入水平的基本共识。
　　要结合远期规划，帮助其他团队据此做出调整。例如，市场营销部门可能需要提前就大型产品的发布制定宣传计划。
　　要明确阐述当前工作的基本情况。相较于功能构建的具体过程，明确阐述其能够创造的价值、以及希望实现的关键成果往往同样甚至更加重要。
　　要为变化留出充裕的空间。众所周知，产品的开发时间表往往很难准确预测。在根据客户实际进行实验及假设验证时，大家必须能够根据当前情况对路线图做出调整，否则过于僵化的预先设计只会将产品带入死路。
　　产品路线图设计中的几个＂不要＂
　　现在来看几个＂不要＂。
　　不要试图做出过于遥远的发展预测。如果目标定得太远，那么我们在推进过程中几乎必然得做出大量修改，那么预先设计将失去意义。而这种错位，将严重侵蚀员工们对于产品、企业乃至其他同事的信任。
　　不要费心在各个团队中建立起完全统一的认知。路线图完全可以容纳一部分＂出入＂，毕竟项目中的某些工作可能比其他工作更简单/更困难，而某些团队的计划可能比其他团队更多着眼于未来。这都很正常，也完全可以接受。
　　不要做出不必要的承诺、或者是事实上根本不可能实现的承诺。一般来说，除非出于特殊的商业原因，否则最好避免把功能发布日期定得很死。
　　不要把路线图当成＂俄罗斯方块＂来玩。俄罗斯方块的实质，在于需求强而供给弱——玩家甚至是在乞求屏幕上方能出现一个适用的图形。相比之下，路线图一定要强调供过于求。如此一来，当开发未能按计划推进或者收到某些影响巨大的反馈时，我们仍有缓冲空间可以斡旋。
　　路线图沟通中的＂要＂与＂不要＂
　　建立路线图还只是第一步。
　　在此之后，大家还需要与各利益相关方共享路线图。下面来看路线图沟通工作中的要与不要。
　　一定要先与高管分享，只有得到企业高层的支持，他们才能就路线图与其他员工达成共识、并真正建立起对发展路线的兴趣。
　　不要立即把路线图的内容一股脑发布出来。企业内的不同部门有着不同的需求及关注点，应结合实际情况拆分发布。
　　换言之，通过分别向各个工作组发布，我们能够更好地满足需求、消除疑虑，确保每个人都能从演示材料中获得他们关注的信息。这里，我们建议大家通过以下分类方式分别召开路线图碰头会：
　　• 工程、质量保证、架构
　　• 销售与市场营销
　　• 客户管理、客户成功与客户支持服务
　　• 其他部门（人力资源、财务等）
　　不要发布太过无聊的内容。作为展示质量的一大基本因素，请务必让您的演示内容丰富而有趣，例如使用图表及其他视觉效果。
　　要建立一套用于回答问题及获取反馈意见的系统。有些同事可能不想在其他人面前贸然提出问题或者反馈意见，因此可以考虑在会议之后再组织几轮匿名调查。
　　另一个要点
　　再来看最后一个要点——或者说一对要点。
　　一定要投入充分的时间及资源来创建路线图——在本质上，这是一份用于指导企业行动及计划的重要文件。
　　但不要急于制定一张＂完美＂的路线图。最佳路线图是持续变化的，而且始终与企业的动态相关。请尽量组织高质量对话，据此对优先级事务做出排序。
　　无论选择哪一种路线图类型、哪一种展示风格，都请认真考量以下几点基本要求。因为只有这样，才能拿出一份行之有效且广受认可的路线图成果。