企业的数字化，怎么才能发挥作用？

　　今天来谈一谈企业数字化的问题，近年来我国大力推进中小企业的数字化转型，很多服务机构也做了大量的研究和推动工作，数字化普及率大幅提升。但在企业端，如何让数字化发挥作用，仍然是一个难题。我的理解是：单独的数字化建设，没有办法真正解决企业价值创造能力的问题，必须在推动数字化的同时，推动企业的管理创新，推动企业人员素质的提升。
　　工业化之后，随着科技的进步，机器系统不断改进，创造了工业企业，以及生产效率提高，标准化产品的产能不断扩大而带来的商业领域的不断演进，产生了商业企业。为了维持机器系统的正常运行，必须叠加行政权力体系，形成机器与行政结合的复合系统。用马克思定义的概念，前者叫生产力，后者叫生产关系。而具体的企业就是这个复合系统支撑下的分工一体化关系体系，包含了工作层面的一体化，以及人员心理层面的一体化。
　　在机器系统与行政权力体系的复合系统中，企业的管理者要做的事情就是，尽可能让机器来代替人力，让工作标准化，简单化，用一句比较通俗的话来说就是傻瓜化。让劳动者按傻瓜化的工作做到位，尽可能降低做工作的要求，尽可能使生产系统摆脱对劳动者的依赖。所以行政权力体系强调的是执行力，而不是能动性。
　　随着产业的发展，特别是简单粗放的放量模仿，造成产品和服务的供大于求，供求关系逆转。竞争的焦点就逐渐从生产端，向顾客端转移，从渠道，走向零售，最终走向消费者生活方式的争夺，而竞争的内涵不断深化，竞争的手段不断花样翻新，升级迭代。企业的价值创造系统也逐渐扩展开来，向技术或市场两端延伸，从生产活动领域，延伸到研发活动领域，或者延伸到商务活动领域。供求关系是一对矛盾，根源是生产的效率与消费的效用之间的对立。企业通过生产系统的稳定性，不断满足市场的需求，又不断加剧供求的矛盾，动摇生产系统的稳定性。企业要想活下来，要想在竞争中胜出，必须在更大的范围或在更高的层面上寻求对立统一的基础。因此，向研发活动领域和商务活动领域延伸，对应的就是德鲁克所说的：企业价值创造的职能只有创新和营销。
　　企业遇到的麻烦事情，就是在研发活动领域和商务活动领域，用什么系统支撑分工一体化的关系体系？这两个领域没有机器系统，那就形不成复合系统，只剩下行政权力系统了。这两个领域就无法提升价值或者创造价值，就会增加企业整体运行的成本和开支，造成人效的降低，或者是价值系统创造不出来。在这两个领域只能有一种价值创造系统，这就是以知识代替人力的价值创造系统，可以称为知识系统。一个是市场知识，另一个是技术知识，并且需要把两种知识结合起来，转换为有更高附加价值的产品和服务。这种基于知识的价值创造系统，它的价值创造能力不是来自机器，而是来自知识劳动者的天赋和创造力，以及这种天赋和创造力的发挥，并且必须按照顾客的需求加以充分的发挥，而不是按照资本的需求及逻辑加以发挥。
　　很多数字化公司，是把握住了企业的需求的，就是在知识工作的领域，创建价值创造系统。但在实践中，数字化公司和企业都沿用了工业化的逻辑，虽然叫做工作流程建设或业务流程重组，但本质上却是希望数字化来构建新的机器系统，背后还是傻瓜化，强调执行力的行政管理思维。所以在企业叠床架屋，构建起来了ERP、SCM、PDM或者PLM等等信息系统，结果是项目完成了，工作交付了，效率感觉也有局部提高，但是价值创造的能力缺没有提升起来。所以企业也面临着困惑，本来是希望通过数字化提高企业能力的，或者是至少是像投入机器系统一样，提高点效率，结果是没有看到能力提升，很多情况下提高效率没有达到，反而需要投入大量的时间和精力来维持这个系统的运行。
　　为什么会出现这样的问题呢？因为业务流程或价值创造系统，离开了知识系统，只能对提高效率有意义，对价值创造的意义不大。换句话来说对营销或深化顾客关系，对创新或给顾客提供不一样的价值方面，意义不大。而背后的根本原因就是：当知识系统作为价值创造的核心系统的时候，以往的行政权力体系不在发挥作用，也就是说生产力与生产关系不匹配，造成价值创造的能力没有发挥出来。
　　所以我们需要思考的是：面对价值创造领域的改变，面对价值创造从机器系统转变为知识系统，从管理上，必须从行政权力体系，转变为管理体系。其对应的企业的管理当局和职业经理人阶层在职能有了新的要求，对应的在管理哲学和管理能力方面也要发生根本上的改变，来调动和发挥知识工作者的主动性和创造性。
　　具体该如何做呢？后续将和大家分享。