苹果产品，4点思考

　　来源：王智远
　　我一直用苹果产品，在我心目中如果拿它和友商比，具体好在哪里？只需要一点儿就够，那就是 ＂系统不卡＂。
　　作为科技圈＂春晚＂，今年的iPhone没有换发型却把刘海剪掉了，这并不意外；算算日子，截止到2022年9月25日，库克应该掌托苹果11年零1个月。
　　面对安卓日益竞争，他带领团队实现了＂后强人＂时代的过渡，但并没有从神坛跌落，而是回归平稳状态继续保持行业引领，同时也迎合社会发展大趋势，实现苹果产品从＂科技奢侈品＂向大众消费品的转变。
　　几十年中，苹果做产品一直处在 ＂稳定、低调＂ 中前行，每一次的刀工可谓精湛，不多不少刚刚好，但我认为这只是一方面。
　　而另一方面也表现在苹果公司 ＂极端少生的战术、消费者预期管理、营销主被动关系经营和未来科技方向判断＂ 综合能力上，四者在企业成功发展中有着不可替代的作用。   极端少生战术
　　与之相对叫做＂多生战术＂，即＂用数量和巨大消耗换取优势的方法＂。
　　工业经济时期用户都是单独个体，互动方法比较传统，管理层想要做创新无非就是研发下一代产品，不停迭代，互联网之后社交网络把人聚起来，不仅能改变生活方式，商业模式也随之发生变化。
　　1985年至1996年之间， 苹果公司采用的＂多生战术＂。
　　当年业务线冗余电脑和配件型号多达40多种，造成库存臃肿、制造部门效率低下，运营层面、成本控制层面都做得极差，全年财报损失甚至高达10亿美金。
　　同期的3年前，电脑操作系统也在加速迭代，微软发布模仿Macintosh操作系统的Windows 95，IBM和康柏、Gateway等同类制造商也在制造英特尔芯片的电脑，与MAC相比都便宜不少，这让苹果市场占有率从鼎盛时期的16%骤降到4%。
　　怎么办？
　　1997年乔布斯以＂救火队长＂身份回归公司后，用 四象限矩阵分析法（BCG Matrix）重新处理业务线，并提出基于以＂做最好的＂为中心的战略。
　　什么是四象限矩阵？
　　将市场占有率（产品在同行业最高占比）作为横轴，增长率（年度销售额）作为纵轴，分析产品生命周期以及哪些属于公司可做可不做机会。
　　最终得出结论， 他的目标只提供四种产品，两种不同型号的台式机 ，一种为普通人设计，一种为专业人士设计；两种不同型号的笔记本，同样为这两类人。
　　这种更深层次的变化在于＂简化苹果目标＂后，将整个公司的人才和品牌效应聚焦在几个关键的产品和市场中，至此，工程设计师才有精力全身心的＂打造服务高端个人和专业市场的前沿产品＂。
　　财报的扭转源于iPod。
　　当年正处在互联网和多媒体技术革命时代，美国市场已经出现各种大大小小音乐播放器，人们愿意把歌曲下载到硬件上随时携带，但都做的并不理想，于是，乔布斯凭借敏锐的嗅觉和充分考虑才决定躬身入局。
　　与发现问题相比，解决问题比较简单。
　　苹果公司直接收购SoundJam，并在此基础上开发iTunes，同年10月推出Iopd产品实现无缝对接，仅用1年时间，iPod拉回整个公司应收。
　　那手机业务线怎么来的呢？
　　当年正值功能机向智能机过渡阶段，对手是诺基亚、摩托罗拉这些标杆企业； 要知道标杆意味着很难超越，因为市场认可先发者就是标准，而改变标准是很难。
　　这也给乔布斯上了一课。
　　如果第一代iPhone做功能肯定打不过这些传统对手，于是只能开发新时代产品，将自己定义为标杆，重立山头。
　　基于电脑经营理念和iPod产品线思维，iPhone实现了跨界，iPod加上通讯设备成了＂革命性产品＂。
　　从第一代iPhone系列产品开始处理器和CPU均自己命名，所以才有的品牌故事 ＂每一次都改变世界＂ 的噱头。
　　延续至今再看，苹果手机系列的革新，不仅切中传统品牌蛋糕，连后期新秀的安卓系列也不放过； 这种极端＂少生＂背后一方面有着科技领头作用，另一方面少才能保证产品利润，进入高端市场。
　　多也就意味着＂供应链管理＂繁琐，内部组织资源臃肿，尽管看似占据较大市场份额，但如果不能带来高利润，反之不如不做。
　　此方面让我深刻认知到， 产品创新本身可以用＂跨界思维＂找新的增长曲线，当年把iPod做成iPhone，多数厂商大概率想不到的。
　　首要在感官上迭代传统视角的眼光才能让人觉得具备颠覆意义，其次＂做最好的战略＂，少就是多（Less is more）意味着聚焦，不断精简元素只留下＂有价值的＂才能保证营收，在供给侧饱和的当下，更值得人们学习。   消费者预期管理
　　预期（anticipate）即事先的期望， 超越预期不仅要满足期望，还让人有＂哇塞＂的感觉。
　　看过国产手机发布会的人应该知道，有个重要特点，业界人士称之为 ＂堆料＂式演讲， 即把能最好的硬件、摄像头、电池、快充全用上，给用户制造出一种＂我非常强大＂的错觉。
　　该方面和SaaS公司销售有些雷同。
　　以前带团队时有名销售人员只要见到客户就使劲＂解读＂，阐述公司有多厉害、客户有多少、软件有什么功能等，结果最后发现＂客户要的东西＂只有一丁点。
　　这源于两点： 1）客户需求少，2）客户知道的信息少
　　可是，原本客户知道的并不多，教育式的传递理念由于事先铺垫许多功能，很容易造成客户选择时会强加一些额外信息，一旦交付，客户预期没有实现＂体验＂就很差，最终，口碑自然就会逐渐缺失。
　　其实，这不怪产品只怪市场竞争太强烈。
　　往前看，库克就任CEO后做市场不这样，他不但不给，还改变许多消费者使用习惯的取舍。
　　如取消3.5mm耳机口，陆续推出廉价版和AirPods等产品，这些变化尽管在开始被人吐槽，一段时间后却被连声叫好，并对行业产生一定影响。
　　说明什么？ 四个字形容即＂预期管理＂。
　　由于先前苹果公司铺垫的产品具备革命意义，让库克接手后几年中，市场对每一代iPhone都存在一种矛盾， 用户期待革命性创新，又期待比安卓更优秀的功能体验。
　　面对这种情况，怎么办？
　　结合以往产品发展趋势可看出库克首先会满足后者， 用成熟的技术给用户带来更好体验，然后再满足前者 ，因为如果技术没有成熟前或没有足够好体验推出很容易失去市场。
　　比如：
　　5G之争时安卓厂商大举投入市场一年多后，迟到的iPhone12系列才有此功能，但并没有措施太多市场份额，为什么。
　　一方面受限在运营网络铺设进度和5G杀手级应用的缺失，另一方面受限在大众对5G手机优劣势的感知，导致换机速度并没有超出市场预期；这反而让苹果借助之前口碑累积，成为5G换机潮下众多一线白领首选品。
　　该方面对我启发很大。
　　做产品要适当管理客户预期，不能因为对方有需求就立刻满足，在＂功能和体验＂两者之间，后者更重要 ，优质体验利于传播但是功能不会。
　　所以，内部体验都无法过关时不要着急推向市场抢占份额，不仅伤害用户还显得战略草率。   营销主被动关系
　　什么是好的营销？答案很明确 ＂顾客驱动型＂。
　　从事市场品牌管理7.5年中，我非常希望消费者可以因为相信、或者认同某个观点来发自内心的传播公司的产品，而非被动通过强媒介接受渠道信息。
　　因为，这种相信带来的主动传播更容易培养用户忠诚度， 同时，比被动灌输给用户接受度要高很多。
　　认真观察，iPhone就是这样。
　　早几年产品更新换代时，可以轻易听到身边一些人说＂自己是果粉＂，甚至果粉能成为品质的身份象征、态度证明。
　　这和苹果在开始几年主要的营销思路、和整个公司 ＂以用户为中心＂ 的调性非常相符。
　　你可以观察下前几年广告画面，早期的iPod宣传中突出是 ＂带耳机的人＂ ，手机突出的是 ＂手机的用户＂ 、iPad广告突出是 ＂用iPad的小朋友＂ 。
　　《早期iPod创意宣传片截图》
　　产品是配角，给出一种体验感，甚至也很少能看到TVC（television commercial）物料中，出现＂高清面板保护眼睛＂类似的话来突出产品卖点，那个时期的用户更愿意主动传播，成为品牌忠实粉丝。
　　说明什么？ 让用户帮产品做口播是长线价值。
　　对比国产手机打法却有明显差异，铺天盖地市场投放一直没停止过，只要是大家关注的明星、热播电视剧、综艺无一不放过。
　　这样做最大好处能吸引更多消费者扩大规模，可一旦停止，也就意味着声量就会下降。
　　同时，由于经济发展过快国民素质参差不齐， 国产手机公司并没有把＂超级用户＂经营策略放在首位，而是更多思考产品怎么卖出去。
　　据记载《全球概览》(The Whole Earth Catalog）乔布斯最喜欢的杂志之一，凯文·凯利（Kevin Kelly）在创办《连线》之前曾是那里的编辑、出版人。
　　我相信乔布斯大概率深受＂KK铁杆粉丝理论＂的影响，并且将这种理念有传递给团队内部。
　　所以， 才有长效经营客户的理念。
　　高端运动休闲品牌＂lululemon＂也同样运用着该策略，极致产品力+用户运营+垂直零售，短短几年做出百亿估值。
　　此方面让我深刻认知到， 产品打磨是具备可持续性的，你无法在一款商品上满足所有人，但是体验感就是很好的口碑 ；找到一部门对产品感兴趣的人，将他们的使用感受推向大众比自吹自擂的传播更具备亲民化。
　　从＂强塞＂到＂共创＂营销关系思维的转变，才是产品占领市场份额重要的开始，用户才能成为源源不断的流量池。   产品木马战略
　　这里的＂木马＂并非指病毒，而是 硬件、软件结合互为一体形成增长飞轮。
　　对硬件管理基本可细分为原产品，配件、接口三大种类，前者众所周知（iPod、iPhone、iPad、mac、iwatch+Apple TV），配件屏幕总成、镜头、听筒等。
　　而接口，才是苹果未来10年大生态。
　　就像最初推出iPod时就已经构思出iTunes、APP store一样，不信你看MagSafe无限充电未来可能不仅是一个充电器功能的满足，可能基于磁吸功能产生更多可能性。
　　而卡套和手机壳只是对延展性的简单展示，1000元的MagSafe Duo Charger则展示出进行集合的可能。
　　在我看来， 这为未来埋下巨大伏笔。
　　早些年库克在接受采访中曾谈到苹果未来的三大方向， AR（头显和眼睛）、AI（人工智能）、和自动驾驶（汽车） ，如果要躬身入局三大赛道，以什么形态去切入呢？
　　只有两种可能， 硬件配件和软件。
　　对于软件的管理，苹果的5大OS系列操作系统加上APP、Store、airdrop、airplay并用Apple ID、iCloud、AirDrop、AirPlay等功能将这些成分都连接起来。
　　软硬两结合，这种向上、向下、关联生态路径依赖做的非常完美，买任意i系列的硬件产品都可以升级其他i系列软件，买任意i系列都离不开i。
　　想想看，iPhone，iWatch，iMovie，iTunes，iTunesU，iCloud，除去场景无法互通的方面，其他是不是基本都可以实现？
　　鉴于此，再结合苹果官网推出的＂年年换新机计划＂，可以看出，苹果把硬件体验作为基本功，作为与外界同行竞争的核心单元，通过切入足够多的新中产用户尝试把握新一代发展趋势。
　　所以这方面给我带来启发非常大， 做任何事情都要有一鱼多吃的思维，在和客户促成交易的第一阶段要把体验做完美，这才能够不断延展。
　　同理我们在许多知名企业身上也能看到，比如早些年的国美苏宁，现在的淘宝天猫，为什么远超行业水平？
　　因为他们做的不只是表面的电器或电商业务，都介入了供应链金融，以及物流、广告等衍生配套业务，从而获得超出同行的竞争力。
　　总而言之：
　　把单品当入口，积累用户资产。
　　极端少生的战术、消费者预期管理、营销主被动关系的把控、软硬件产品交叉木马战略，同样也可以用在中小公司，任意两者结合，都可以建立竞品很难逾越的壁垒。