穆胜华为干部管理的三大亮点和三条启示

　　华为，无疑是中国关注度最高且最没有争议的企业。
　　在全球疫情爆发、中美贸易摩擦的压力之下，华为尽管遭遇挑战，营收有所降低，但依然维护住了业务基本面，还在智能驾驶等若干新兴领域蓄势待发，大有黑马之势。
　　一个普遍被接受的说法是，华为之所以能持续稳定输出业绩，很大原因在于其强有力的干部队伍，以及背后运行了二十多年的干部管理体系。任正非将组织管理归结为两个核心要素：第一是分好钱；第二就是干部队伍建设。
　　华为的干部管理，究竟好在哪里呢？
　　01三大亮点
　　我们发现，相比一般企业，华为的干部管理有几个突出的、不走寻常路的亮点。
　　亮点一：巨大投入，无限耐心，持续迭代干部标准。
　　从成立初期没有干部标准，到初步建立略显僵化、粗放的十二级干部任职资格体系，华为也经过了摸索期。
　　2003年，他们开始率先使用时下企业热衷的素质绩效四象限模型。而后，华为除了不断优化绩效评价方式，在素质测评上更是热衷，先后开发了干部九条（组织领导力）和干部四力（个人领导力）的标准，力图实现对干部素质的精准评价。2013年，华为又深化了四象限模型，将品德与作风和核心价值观纳入了素质维度，让干部评价变得更加精细。
　　事实上，华为始终将干部标准作为干部管理体系的底层逻辑，并贯穿体系内的每一个环节。而现实中，大多数企业是不具备这种耐心的，他们往往在尝试评价干部无果后，迅速地放弃了这个技术路线，转而开始玩弄灰度，最终导致了组织内部的不公平。
　　华为的认知很值得学习一套干部评价系统必须要经过多次的迭代才能接近真相，如果妄想一步到位，根本不可能。如果对评价系统的精度容不得一粒沙子，稍有失准就将其束之高阁，那就更是不理智。华为的灰度，是以标准为基础的灰度，并不是那种大量企业凭借手感、两眼一抹黑的灰度。
　　亮点二：不设上限的职级体系，均衡的双通道职涯。
　　华为公开的职级体系是13到24级，对公司有贡献的优秀高层管理者则可以晋升到29级（战略领袖专业领军人物、思想领袖）。也就是说，真正的顶级英雄可以通过战功的评价，获得几乎无上限的发展空间。其实，这很符合客观规律，对有企业家属性的高管或技术大核，本来就不应该用职级体系来进行限制。
　　华为同时设置了管理和技术专家双职业晋升路线。晋升至骨干员工后，可以任选发展通道；晋升至高层管理者和资深专家前，两个通道职位可以互换，薪资待遇相等；再往上则只能选择单通道发展。也就是说，在双通道的职涯中，初期和后期要求专注，中期则可以柔性切换。这既尊重了员工的选择自由，也避免了因为利益导向而让员工进行投机选择，浪费了自己的才能。
　　另外，绝大多数企业里，管理序列的薪资待遇都要略高于技术序列，华为则是完全均衡。这种设置充分体现出其技术崇拜的基因，让更多的技术人才可以远离政治，专心做事。
　　亮点三：极其灵活的干部流动机制，既是鞭策，也是培养。
　　整体来看，华为的干部群体保持了极强的流动性，常年轮岗，每年10淘汰率，甚至40岁就能退休。
　　在汰换上，华为定期对绩效不合格团队的干部进行降级，根据干部表现调整岗位，依据人岗匹配原则，重新确定职级和薪资。对于已经降级的干部，一年内不准以任何形式提拔使用，如果想要调回原岗或晋升，就需再次做出成绩并接受考核。这种灵活的机制，使得大量被降级的干部保留了复活的希望，并在一年的冷冻期里迸发出强大的战斗力。
　　在晋升上，华为推崇之字形的成长路线。一方面，通过轮岗制、建立片联组织等方式，让干部积累全流程经验；另一方面，在每个转换节点都有赋能项目，确保干部晋升后的稳定输出。
　　敢于保持这样的流动性，还因为其高度重视人才储备，通过建立关键岗位继任计划和人才资源池，确保了关键岗位空缺时能及时得到填补。以关键岗位继任计划为例，每级现任干部下有三位继任者。
　　02三大启示
　　穿透各种创新实践，我们发现，这些实践都来源于华为在干部管理的几个独特理念：
　　其一，体系为王，不走捷径坚持把干部管理看做人力资源管理体系的一种应用场景，而非专项特效药，在这个体系上持续投入。
　　这种思路和现在99的企业大不相同，一般企业希望人才辈出、良将如潮，但并没有意识到这种盛况背后需要的巨大投入。例如，单单一个干部素质标准，华为就经历了多次的迭代，其中参与共建的咨询公司就有若干。这种持续投入，大多企业都无法坚持。
　　现实中，一般企业习惯地选择阿里式的中央党校模式，并进一步将这种模式进行无脑简化。他们把干部的成长看成了一种太简单的因果关系，似乎老板或高管讲讲课，课后喝喝酒，就可以复制出一群有同样气味和思维逻辑的干部。这显然是不对的。高手在走第一步棋时，就有对全局的判断、有总规，就能看到后十步的局势走向。
　　其二，铁打的营盘，流水的兵严肃制度，不近人情，保持近乎变态的人才流动性。
　　干部是企业的核心，越是核心越天然拥有特权，似乎越需要企业讲人情。但尴尬的是，一旦对干部讲人情，就会破坏了组织的公平感。这也就是某些企业盛传的低P违规，低P没了，高P违规，规则没了。于是，员工就会有样学样，也不会尊重规则。
　　华为对技术干部的重视、对干部考核的严苛、对干部任免的灵活，显然都与一般企业大不相同。事实上，这些制度即使被披露出来，其他企业也很难对标。华为敢于实施这样的制度，有自己独特的底气。例如，你看到的是华为干部的高流动性，但这种高流动性背后是人家人才储备的丰厚。
　　当然，你也可以理解为，华为为了实现这样的制度，苦心经营了自己的底气。为什么要苦心经营自己的底气？因为他们认为这样的制度是必要的，不容回避的。在这个问题上，如果认知稍微不够坚定，企业就必然绕道。绕道就会让企业失去底气，干部队伍就一定会拥兵自重，乌烟瘴气。
　　其三，做大炮，打小仗以培养大将为目的，让员工用大将格局降维做事。
　　越高阶的干部，越应该有更大的格局，站得高，才能看得远，但要站到高位上，首先要看得远。华为在干部培养上，做了很多看起来当时没有作用，但却意义深远的事。例如，之字型的成长，再如，各类赋能项目。相比起来，一般企业更有实用主义倾向，不太会为了很久的以后来为员工打开格局。所以，我们看到从华为出来的人才往往都思维严谨、擅长操盘大体系。
　　这可能与一般公众的认知不同，在各种资料中，都可以发现任正非为战而训的要求，甚至还有华为不搞培养制，我们没有责任培养你这类特立独行的论调。但为战而训只是华为培训项目的一般要求，华为对于人的培养是全方位的。在各种培养场景中，华为都不停向员工传递整个管理体系的理念。
　　以我接触的某企业华为系出身高管为例，交流的直观感觉是，他把IPD的集成逻辑刻到了自己的思维底层里，他认为集成思路无所不能，就应该这样来理解管理。这不禁让我感叹，华为的管理体系对人的改造之深。
　　03一点思辨
　　那华为的干部是不是真的绝对无敌？这里我想谈点个人看法。
　　华为的干部必须在一个管理基础较好的土壤里，才能发挥最大的威力。他们需要一个正规化管理体系的支撑，需要各类协作来打团战，而不是成为孤胆英雄，做那种在荒漠里建大楼的事。
　　不少老板认为引入华为系人才，就可以导入华为式管理，这属实是想多了。管理体系不健全、理念混沌的企业，引入华为的人才后甚至还会出现水土不服。
　　深圳某企业的CHO告诉我，他们处于快速成长阶段，老板引入了两位高管，一位出身阿里，一位出身华为。两位由于种种原因，相互不对付，多有摩擦。于是，阿里系高管多次让CHO去闻味道，说华为系高管味道不对；而华为系高管则经常吐槽阿里系高管不是奋斗者不以客户为中心不打粮食。两边都用自己熟悉的那套语言PK，让CHO和老板头疼不已。我问最后谁留下来了，CHO笑了：阿里那位留下来了，毕竟是混江湖出生嘛，生存能力还是强。
　　其实我认为，这个案例反而证明了华为的可怕华为干部的强大，很大程度是依靠华为的体系而强大。正如任正非所言，人才不是华为的核心竞争力，培养人才的这套体系才是。华为不依赖干部，依赖的是干部管理体系。