中台架构是不是企业数字化转型的必选？

　　数字化转型对企业的IT系统提出了更高的要求：业务与技术深度交互，适应互联网时代，实现企业运营模式的重构，加快传统业态下的业务变革。如何通过IT演进支撑企业业务变革，成为包括运营商在内的数字化转型企业需要思考的问题。
　　01 中台战略是企业数字化转型的
　　必经之路
　　在信息化时代，企业通过将客户、产品、规则和业务流程以数据形式录入系统，实现企业信息化。传统烟囱式IT架构以平台化架构承载业务逻辑和功能实现。传统烟囱式IT架构（如图1所示）导致数据＂孤岛＂，数据关联价值、融合价值无法发挥。从功能架构上看，烟囱式IT架构会导致承载相似业务的平台出现低水平重复建设的问题，且各个业务系统间互联互通难度高。中台思维应运而生，其本质是通过数据贯通融合和功能开放共享，实现面向前台的敏捷响应，降低研发成本，加速创新业务孵化。
　　在数据层面上，中台通过打破不同项目的数据＂藩篱＂[1]，实现数据的汇总、融合，推动业务数据化；在解决数据一致性问题的基础上，依托大数据、人工智能等新技术，形成面向不同场景的数据视图，支撑企业营销、生产等业务决策，实现数据业务化。
　　在IT层面上，企业抽象、沉淀相似业务流程、逻辑，下沉可被不同项目复用的能力，以接口的方式向多业务系统开放。能力下沉后，项目系统间的通信变为不同业务模块的接口通信，互联互通不再是难题。不仅如此，可复用功能的共享能加速企业新业务的上线，降低试错成本，提升业务响应速度。
　　中台是企业应对宏观环境转变、用户需求转变的IT治理升级形式，通过IT架构的升级，满足用户多样化需求，实现运营精细化。中台是业务发展催生IT升级的演进结果。
　　02 互联网企业实践证明
　　中台效应
　　2015年，阿里巴巴提出大中台战略，依托共享事业部建设企业级中台架构，实现一套中台体系，支撑天猫、淘宝、一淘等多个项目。阿里巴巴中台有效降低了存储资源和计算资源，数据存储量提升了 6 倍，直接节约约 6 亿元，并且极大地缩短了新业务的上线时间。2018 年起互联网头部企业逐步推出自己的中台战略：腾讯调整七大事业群，成立技术委员会，并推行＂All in 产业互联网＂战略；京东按照前、中、后台进行组织架构调整，并规划中台建设。
　　除了互联网企业，快消、餐饮、传统制造业和房地产等多行业已经开始关注中台，逐步推出自己的中台架构，同时国内也涌现出一批独立的中台软件服务商。中台市场规模预测结果[3]如图2 所示，预计2022年中国中台市场规模有望达到179.4亿元。
　　03 中台的含义与常见类型
　　中台是将企业的共性需求进行抽象，打造成平台化、组件化的系统能力，以接口、组件的形式共享给不同的业务前台使用。中台通过综合调度、指挥企业IT资源，以统一的标准和流程规范，帮助企业实现业务互联互通、资源协调和信息共享。其作为敏捷响应用户需求、业务需求的前台和稳定的后台的柔性连接，促进了IT集约化。
　　1、企业战略和业务方向决定了中台类型
　　当前业界中台分类繁多，常见的类型包括数据中台、业务中台、技术中台、组织中台和算法中台等。最早提出中台战略的阿里巴巴，为支撑其多条线的电子商务业务，规划了业务中台、数据中台和移动中台，智能语音、图像和文本等机器学习、深度学习的相关组件有时也被称为AI中台。百度深耕其搜索领域，打造技术中台，在中台框架下构建搜索中台，面向多垂直领域，孵化垂直行业搜索业务和产品。
　　腾讯以社交业务为核心，构建以数据中台和技术中台为主的中台架构，数据中台划分为用户中台、内容中台和应用中台，技术中台划分为通信中台、AI中台和安全中台。房地产业的万科集团规划了数据中台和服务中台，医疗行业提出了业务中台和数据中台规划，不同行业、企业的中台规划不尽相同，但中台构建皆以企业战略为导向，以主营业务为支撑核心。
　　2、最常见的中台类型
　　中台在各行业中虽无固定的分类，但有两类中台最为常见——数据中台与业务中台。与客户有直接交互的近C端企业，必然沉淀了大量的客户数据，发挥沉淀的数据价值以反哺营销、提升客户感知成为此类企业的共性需求，因此，催生了实现数据汇总、萃取和场景化分析的数据中台。研发、生产、供应和销售为一体的企业，无论是在生产环节还是在销售环节，都沉淀了大量数据，且当前柔性供应链的业务升级需求，对数据分析和指导性预测提出了更高的IT要求，数据中台正是通过数据归集、融合，依托新技术，面向场景实现数据业务化的第一步。
　　企业战略和业务方向决定了其以主营业务方向为核心、纵向布局的多业务形态。在降本提效的导向下，各企业都迫切地希望通过归集共通的生产流程，避免重复建设，降低成本。纵向业务之间，相似的业务逻辑、共同的IT承载和实现逻辑成为业务中台的构建基础；集约化IT、提升IT研发效率、实现业务驱动IT变革和IT推动业务创新成为业务中台的构建驱动。
　　因此，共通的数据融合归集需求、业务流程共享需求，使得数据中台和业务中台成为各大企业中台规划中最常见的身影。
　　04 需建设中台的企业画像
　　在各行各业都在畅谈中台的今天，是不是所有的企业都需要建设中台？答案是否定的。中台的本质是归集融合数据、归集共通的生产流程，因此，有必要建设中台的企业应具备以下特点。
　　（1）业务规模大、业务条线多，且具备相似性
　　企业业务规模大，则会沉淀大量数据；业务条线多且业务逻辑相似性高，区隔的系统建设必然存在重复＂造轮子＂的问题，从而导致人力成本和时间成本的浪费。
　　（2）IT系统多，且已经实现了系统化和平台化
　　企业系统化是指企业的每项业务都已经具备信息化系统，如企业的数据管理采集有专门的数据管理系统，企业的合作有专业的合作伙伴管理系统支撑。此类企业已经实现了基础业务的信息化，但是系统间交互难。
　　（3）扩张需求强，有内生创新力
　　企业内生的扩张需求强烈，希望能加速创新业务的孵化，并实现业务的快速上线，通过IT能力加速业务变现速度。
　　（4）内部协同难度大
　　企业内部部门繁多且结构复杂，部门间互通成本高，业务流程交错但并不畅通，急需行政层面和IT层面双向发力贯通流程。
　　05 不同类型企业典型中台案例
　　当前行业中，从业务链长短的维度看，有两类企业：一是短业务链企业；二是长业务链企业。本文将选取几家具备代表性的企业进行分析。短业务链企业的典型代表为阿里巴巴。阿里巴巴电商聚焦于售卖环节，通过整合供应方和购买方，构建以运营为核心的商业模式。长业务链企业的典型代表为华为、小米和易派客（中国石化），其产业链包括研发、生产、供应、销售和服务全环节。
　　1、短业务链的纯售卖型企业
　　短业务链的阿里巴巴是一家纯售卖的企业，其在业务链条中所处环节为销售和服务环节，换句话说，阿里巴巴对IT架构的重塑需求集中在对运营的支撑。阿里巴巴的IT架构经历了4个阶段的变化：IOE 阶段、分布式阶段、平台化阶段和中台化阶段，如图3所示。平台化阶段信息获取成本高、互联互通成本高、低水平重复建设和服务的不确定性等，导致了新业务需求研发速度缓慢、新业务服务效率低下，而阿里巴巴业务全面扩张，从线上逐步走到线下，布局新零售，业务发展速度已经快于IT升级的速度。
　　阿里巴巴以成熟的企业级分布式应用PaaS平台作为技术底座，通过制定业务的基础协议、构建中心化控制单元、分离业务逻辑和IT实现逻辑并完成映射，从而完成了数据和平台的升级改造。对于业务基础协议来说，核心在于定义不同业务的概念、边界和与其他业务互通。比如清算业务，清算包含清分和结算，清分和结算对数据的需求是日交易数据和汇总的交易数据、交易金额，以日和结算周期为时间要求。通过制定基础的协议，标定每块业务的边界以及业务和业务之间的标准通信流程，形成IT层面固化的通信标准。打造全局的能力一点看全，实现能力互相调用的标准链接流程，基于需求的解构形成前端业务逻辑和中台的IT实现逻辑。阿里巴巴的中台架构如图4所示。
　　阿里巴巴数据中台的内核是中台产品服务化，通过采集数据、智能化构建数据、管理数据资产并提供数据调用、监控数据、分析数据与展现数据来实现。数据中台的大数据技术、中台方法论，助力实现了中台产品化服务输出。而中台战略衍生的协同作战思维、特色大数据有力地保障了技术、人才、方法论融入产品化服务并落地。
　　阿里巴巴IT架构演进
　　阿里巴巴的中台架构
　　阿里巴巴的业务中台的核心在于把用户服务的核心链路——会员、商品、交易、营销、店铺、商户结算，当作一个整体的平台产品，IT开发在企业内部不是承载研发需求的被动角色，而是通过全环节贯通打造一个大的中台产品，为前端业务提供整体的解决方案。
　　阿里巴巴的中台建设，不仅是IT层面的技术演进，而且是技术、业务和组织的全面升级。阿里巴巴中台破除了IT系统层面上的部门墙，组织层面通过垂直化的事业部，实现以业务条线规划团队，而不是从管理者的角度思考问题。不仅如此，阿里巴巴构建了组织中台，专项支撑中台建设，保障中台的顺利升级和后期的运营维护。
　　阿里巴巴中台的建设经验是：技术的升级最终目标一定是促进业务的发展，因此，建设中台应首先从业务层面确定战略，统一目标，以企业级力量构筑中台。
　　2、＂研产供销服＂一体的长业务链企业
　　＂研产供销服＂一体的企业也可以分为两类：一类是传统的制造、销售为一体的企业；另一类是随着技术发展和创新，较为新兴的制造型企业。两类企业有着一个共同点：生产和运营解耦。生产包括研发、生产制造和供应环节，运营包括销售和服务环节。对于传统企业中石化来说，产品类型、标准相对固化，其产品更新升级低频响应市场需求，因此生产和运营环节天然解耦。本文中的另一类长业务链企业——华为和小米，其产品竞争压力大，技术升级发展速度快，因此产品高度响应市场需求。但是，长业务链条面临两个问题，一是串行式业务单纯以销量推动生产，导致企业效率的降低，也不符合当前柔性制造的发展趋势[7]；二是忽略了技术驱动产品创新带来的业务提升。因此为实现产品侧创新驱动和销售侧的供应链柔性拉动，长业务链企业一般会通过组织和战略，解耦运营和生产，具体如图5 所示。两类企业的中台建设也聚焦于面向不同生产环节的能力支撑。
　　从建设中台的路径来看，小米规划了 3 年的信息化战略，IT规划与业务发展并行推进，以流程驱动IT应用，促进自建系统和采购系统的融合。在战略上实现产销分离，规划了包括泛零件、新零售和互联网的＂铁人三项＂战略；在组织结构上裂变成硬件产品、互联网、IoT平台和电商 4 个方向、10 个部门；在 IT 层面运营环节，中台重在支撑用户和经销商，生产层面侧重于数字化供应链，以项目或订单的方式推动生产，以供应规划拉动生产，实现柔性供应链支撑。
　　因此小米建设了数据中台、业务中台和技术中台。业务中台划分为14个中心，面向线上商城、第三方电商网站（如京东、淘宝等）、门店系统和直销分析系统，提供产品交易全环节、客户运营全环节的共享能力，实现面向不同的线上下渠道共享IT能力，通过IT集约化降低企业成本。数据中台通过xDATA数据平台进行统一采集，配备xDATA数据团队，在清洗后的数据上进行面向不同业务场景的分析。通过日常经营指标的分析、经营管理分析和战略风险分析，打造坚实的业务数据化基础。小米的技术中台将底层资源和开发组件进行技术下沉，为系统建设提供高度模块化的零件。
　　小米的业务较为复杂，因此在中台面向前台支撑业务中，要考虑自有线上商场，如国内的小米官网、优品商城和海外的电子商城，也要考虑到如何对接第三方电商平台。面向各门店的营业系统，如小米之家、授权店、直销点和各种第三方门店，小米需要通过中台服务，为门店提供进销存能力，为直销和分销方提供客户协同、分销网络和营销的风险分析管控能力，并面向渠道提供完备的客服、售后平台能力。因此，中台战略和架构，对于全生态覆盖的企业来说，最重要的就是将不同业务线、不同业务App的共同流程提炼和沉淀，形成可复用的完整IT能力，降低业务间流程互相调用的时间成本，通过敏捷响应提高消费者和合作伙伴的感知。
　　小米中台的主体架构
　　华为在业务层面上，一直强调运营作战和能力建设的分离，本质也是通过解耦长业务链条的各环节，缩短流程提升效率。华为的＂让听到炮声的人能呼唤到炮火＂战略正是华为中台战略的形象化比喻，中台是为一线业务人员提供炮火的作战平台，而炮火正是中台能提供的能力。华为以组织为核心，以中台为承载，实现了企业的双V发展模型（如图7 所示）——＂业务和数字技术双轮驱动＂，以客户体验为驱动提升运营，技术发展催生产品创新，运营与生产双线发力，增强企业竞争力。
　　06 运营商的中台思考
　　在当前建设网络强国、构建数字经济的大趋势下，国内 3 家运营商都在发力向着数字化、互联网化转型。运营商作为大型的近C端、近B端企业，业务规模大，沉淀了海量的数据，公众业务、政企业务、创新业务条线多，但却存在协同难度大、部门壁垒高的问题。运营商的系统交互难、数据价值无法最大化的现状，正是中台旨在解决的问题，因此，运营商可通过建设中台提升IT能力、加速转型。
　　运营商应从企业级视角出发，归集企业级的共通需求，锚定业务链长度相似的的企业，模仿其中台建设。建议运营商模仿华为和小米，解耦运营生产，规划中台建设需求，厘清各个中台的业务边界，构建适合运营商的中台体系。
　　（1）解耦生产
　　面向内、外部产品研发团队，利用自有的网络、大数据、云、物联网等基础资源和能力，研发面向公众客户、政企客户的优质产品。生产的职责止于产品的上架。
　　业务侧中台通过能力开放，引入外部的产品研发团队，构建内外合力的研发体系，基于基础能力，开发具有操作界面的小型 IT 工具，＂能力+小IT工具＂将能力变为可出售的产品。数据侧中台可提供两类支撑：一是作为数据报表、场景化数据服务类产品的基础生产资料；二是分析优质产品的画像，指导研发团队提高产品质量。
　　（2）解耦运营
　　面向外部客户，以销售为起点，包括后续的服务和维系环节。运营的职责始于产品上架，贯穿交付、运维全流程。
　　业务侧中台提供不同触点接入技术适配，实现全触点的统一视图呈现，支撑产品、客户和合作商的服务和管理，让＂卖产品＂更容易、更快捷；数据中台在数据融合的基础上，构建三层视图，底层是源数据采集层，包含运营商B域、M域、O域和E域等多域数据，并在公共数据中心完成明细数据的汇总，典型结构如图8所示。最顶层围绕数据对象，打造以客户、产品和合作伙伴为主体的萃取数据中心。基于数据中心，提供以客户运营为核心的能力支撑：用户画像、订购行为分析，分析用户产品和服务的偏好；产品的竞争力、收入贡献、销售情况分析，为是否持续售卖产品提供数据支撑；用户与产品的适配度分析，为用户推荐符合其喜好的产品。
　　因此，建议运营商从战略上确定中台的建设构想，规划企业级数据中台与业务中台，两中台的支撑关系如图9 所示。技术中台建设与否，可根据当前的各条线的技术组件现状进行决策。如当前已形成相对统一的技术体系，则可构建技术中台。若当前技术组件差异化较大，建议构建平台研发的＂工具箱＂，各条线可从工具箱中自行选取所需组件，逐渐收敛后再建设技术中台。
　　数据中台典型架构
　　另外，对于运营商来说，中台建设的路径和程度是不一致的[10]，对于已经做到了数据集约化、IT 集约化的运营商，其中台建设如本文所述，从省公司和集团考虑各个业务条线、公众和政企市场的能力共用。而对于省公司、集团尚未实现集约化的企业，由于省分公司平台、数据结构差异较大，近期中台建设应更注重集团级共用能力的建设，逐步推进省分数据汇集、结构统一和业务功能共用。
　　在推进中台建设地过程中，建议实现垂直化组织架构，组织与IT匹配，并配备专项的人、财、物，保障中台的有序建设。为避免中台建设完成后公共功能无人负责、代码质量下降的问题，应打造专项团队或部门，持续进行平台迭代升级，切勿期望一劳永逸。另外，在中台建设中应避免出现＂泛中台＂的问题，不能为了加快建设速度而以简单集成现有平台、开放接口的方式构建中台。  结束语
　　中台对于企业的数字化转型、提质增效至关重要，因此，对于大中型的近C端企业和沉淀了大量IT资产的近B端企业来说，企业中台建设是必要的。但是中台不是一个项目，而是变革落地的方案，是需要从战略层面规划，确定业务方向，协全企业之力完成的联动变革。
　　再者，中台只是解决现阶段业务、技术和组织升级发展的特定方案，不是＂万能灵药＂，且需要投入一定的时间和人力成本，持续迭代优化，企业决策需要放平期待，不能期冀一劳永逸。
　　总之，中台对于大中型企业的数字化转型的作用是正向的，但是中台建设在国内存在概念泛化的问题，尚未有成熟的通用方法和工具，仍需要企业、厂商根据自身业务方向进行探索和实践。如何借助中台体系，在公众市场饱和、政企市场产品创新有待提高的现状下，以IT助力业务破局，是运营商值得深思的问题。  作者：刘颖慧, 刘楠, 蔡一欣, 张云勇, 魏进武