如何应对数据经济时代的机遇与风险？（风险分离篇）

　　前几篇我们分别介绍了在数据经济时代如何做系统预警和系统模拟以洞察相关风险因素，本篇将介绍如何从风险中分离出机会。
　　许多人玩过多米诺骨牌游戏，例如倒下的木板击中锤子，锤子落在杠杆上，推动自行车车轮转动。有人甚至把它想象成一台永动机，其中少量的能量从一个空间传递到下一个空间，然而，事实并非如此。
　　这种转移在现实世界中也十分常见，我们可以称之为触发点，在这些互动中，少量的努力就可以释放大量被压抑的能量。我们所说的＂点＂是指某一时刻的某种组合，多种元素的汇聚以及可能的物理位置。触发点的主要作用不是转移能量，而是释放潜能，如果这个潜能带有风险，那么就可以称其为负能量。
　　大多数商业活动之所以能够转危为安，就是因为许多系统原本有可能会变成失控状态的非线性系统，却因外部控制措施的约束而没有发生这种变化，这当然是人们巴不得的结果。那么如何才能知道哪些控制措施起了作用呢？有什么线索表明这个事件是导致不可控制的唯一的触发点，而之前的几个事件就不是呢？关键是要看到出触点背后的＂控件＂，也就是找到引发风险集聚变化的运行机制，可以从五个方面来寻找风险触发点：
　　*可见性，准确的说是不易被看见的。一个烟头可能酿成一场火灾，就是因为那个烟头不容易被发现；运行当中的汽车跑偏可能源于多种因素，但轮胎慢撒气是不宜被发现的原因之一。
　　*效果关联性。也就是看似普通的事件将如何引发意想不到的且会导致失败的连锁反应。例如。我们无法直接评估心脏病发作的风险，但是可以对许多会增加风险的事情进行评估，这就是为什么医生会关注患者的体重、年龄和遗传背景以及血压和血脂水平。这些因素单独来看都不会导致心脏病发作，但几个因素的相互作用可能是有利的指标。
　　*酝酿性，极其糟糕的行为发生多久以后，其后果开始显现？心脏病之所以如此难以预防，原因之一是不健康的行为，如不良的饮食习惯、吸烟、缺乏锻炼，而负面结果之间存在很长的滞后期。建立一个可以将今天的行为与十几年以后的心脏状况联系在一起的模型是预防中十分关键的一环。
　　*可及性，能否处理故障点，以便修复它们？尽管现在医疗水平日渐完善，有些心脏病通过手术可以得到治疗，但风险和后遗症也是很大的。
　　*安全性，每一个关键组件（零件、事件）发生故障（失效）的可能性有多大？它们有什么自我纠正或是恢复的能力？心脏是一种非常可靠，但也非常脆弱的器官，尽管几十年来医学一直在进步，但每年至少有几百万人死于心梗。
　　在我们分析了触发风险的运行机理以后，那接下来应该做些什么呢？大家司空见惯的现象是抽屉、门窗上都装有弹簧和阻尼器，如果说弹簧是助推系统的话，那么阻尼器就是阻推系统，目的是防止手背被门窗或者抽屉击伤，以下五个阻推策略可供产业经济组织参考。
　　一、隔离与规避
　　如果你想放手一试，又希望尽可能的减少失败后的损失，可以将实验对象与可能受到影响的事物分隔开。例如，网络和软件开发人员经常创建＂沙箱＂，以便在将新功能接入现有系统之前先在封闭系统中对其进行测试。对经济组织来说，类似的方法是将高风险项目或部门与公司的其他项目和部门分隔开，给他们单独分配有限的资源，这使他们能够更有效的工作，而不必太过担心失败的后果。另一方面，隔离可以将风险转移到对组织有利的方面，例如，向新的销售人员支付佣金而不是工资。
　　二、有弹性的转移
　　无论是信息、资源还是许可，所有事情都包含若干关键节点。设定此类节点可以创造一个控制点，但这也有可能使这些节点变得特别脆弱。将资源和决策权下放到网络的边缘，有助于确保即使在中央实体不堪重负的情况下，网络也能正常运转。例如，惠普拆分两家公司，这样一来作为＂奶牛＂业务部门就可以更加专注于业绩。与施乐不同，惠普保持了多元化的投资组合，并没有消削减过多部门，这让它挺过了新冠肺炎疫情的冲击。
　　三、信息共享，风险共担
　　任何经济组织都可以通过改变共享的信息量来创造优势。如果管理层和运营部门能够更加频繁的沟通，很多故障就可以避免。
　　四、延时或对冲
　　有时候改变收集和分享信息之间的时间间隔通常也很有用。例如，征收碳税就是一种很受欢迎的应对气候变化的策略，其本质就是通过减少公司碳排放与感受碳排放影响之间的时间差来发挥作用。如果在财务上影响立竿见影，因果之间的联系就更加清晰，从而鼓励了不同的投资决策。
　　五、冗余策略
　　冗余不是浪费，例如，在新冠肺炎疫情期间，亚马逊网络服务系统为Zoom提供了其所需的基础设施，使其能够迅速扩大规模。但另一方面必须考虑冗余策略面对缩减规模的挑战，2020年嘉年华邮轮公司的运营费用是其收入的3倍，因为有80多艘船处于闲置状态。
　　发现风险触发点并了解系统中的哪一部分需要弹性阻推，仅仅是完成了任务的前半部分。接着你需要真正打造抗风险能力——通常情况下不可能一蹴而就。这就引出风险优先级的问题，首先需要处理哪些机遇和威胁？然后呢？再次呢？这不仅仅是效率问题，随着浪潮的逼近，这可能是失败与成功之间的区别。有人形象的用＂剥洋葱＂方法来管理风险，而我更喜欢用＂切洋葱＂方法来做推断，因为这种方法会让你首先发现它是否是一颗坏洋葱？
　　*切开风险这颗洋葱
　　许多情况下，我们都是先做出决定，而决定的影响很久之后才会产生影响（前面说到的风险酝酿性），进而导致最致命的风险。与此同时，许多早期已经规避了风险的因素，在项目启动前，会发生巨大的变化，因此，也必须重新加以审视。如果你是一位公司的创始人，你可以设想一下项目推出时可能面临的情况：
　　¥ 20%到30%的创始团队成员离开。
　　¥ 产品交付时使用的技术与最初的原型不同。
　　¥ 在与客户交谈的过程中，改变产品的概念。
　　¥ 转向不同于最初设想的销售渠道。
　　*制定B计划
　　《B计划》得作者是 Facebook的COO谢丽尔•桑德伯格，她的丈夫突然去世后，谢丽尔感觉自己和孩子们再也不会有真正纯粹的快乐了。她在书中写道：＂我陷入了空虚。巨大的空虚占据了我的心脏、我的肺叶，限制了我思考的能力，甚至呼吸的能力。＂谢丽尔的朋友、沃顿商学院知名心理学家亚当•格兰特告诉谢丽尔，我们可以采取一定的方法，一步步从支离破碎的不幸与灾难中复原。我们不是生来就拥有复原力的，复原力需要我们在后天培养和提升。
　　这种逐步探索策略的方法适用于各种项目，如果因为机会太大而无法避免承担风险，模块化就是一项很好的计划。无论你是在创立一家企业，研发一款产品，开展一个研究项目，还是制定一种投资策略，都是如此。当一个环节出了错，你可以将它隔离开来进行修复。
　　*让大家了解你的风险及其影响
　　无数灾难都显示出一个共性问题：专家们似乎解决了某个系统层面的风险，但也都没有从下一个层面审视这些风险。机械工程师也许解决了钢铁，但不懂人事变动；设备工程师了解空调，但不懂森林火灾；对冲基金经理知道如何向投资者推销产品，但他对地缘政治的理解也许并不可靠；优秀的运营主管也许知道如何服务于现有客户，却不知道如何通过创新技术赢得市场。这些专家都了解风险，但是他们的知识仅仅局限于某个领域，在一个层面上显而易见的东西，也许在另一个层面上并不透明，这就是你需要工具来看待处于不同规模上的相同挑战的原因。
　　*提高对不确定性的认识
　　你可以通过与不同领域和资历的人交谈；阅读一些历史书，尤其是不熟悉的时代与地区的历史；你还可以考虑其他领域的推论，甚至你还可以学会如何从概率的角度思考问题，因为它不是在解释未知的可能性，而是把被忽视的可能性推到聚光灯下，让你放弃那些有吸引力但牵强的替代方案。
　　仅仅意识到可能发生的事情是不够的，养成评估所有备选方案的可能性的习惯或者请对该主题更为了解的人和你一起评估也很重要。
　　总之，提高风险认识需要提高风险意识，这句话看起来很哲学，其本来就应该是这样，不信你随便找一篇文章，先搜索第一个概念关键词，然后在跳出的页面再搜索第二个概念关键词，以此类推，最后你会发现你要找的概念都来自于哲学领范畴，世界是不是很奇妙？接下来我们就要谈谈你最关心的问题：怎样改变这些不确极其影响？
　　*改变不确定性及其影响。
　　据说扑克游戏当中有这样的统计数据，手气最好的玩家的赢率只有12%。而大大咧咧的玩家受到挑战的概率只有1/3，因此如果你能在恰当的地方创造变化，即便只有一首烂牌，也能成为最终的赢家。
　　*选择正确的干预措施
　　你首先需要列出能够最大限度减少威胁或者创造机遇的干预措施清单，根据这些清单，将它们分别归为低影响、中影响、高影响干预措施，就能有效的确定优先级。例如，向遵守工作纪律并完成特定任务的员工提供奖励就属于通过改变系统激励机制的变化的低影响干预措施，这种投入不大的干预措施能够让员工养成良好的职业习惯，避免小烟头酿成大火灾的事故。再比如Space X在设计和生产过程中建立更快的反馈循环，从而加速了整个组织的发展的做法，就属于通过调整系统内部概率的变化的中影响程度的干预措施。还有外科医生会在心脏病患者的心脏中安装新的静脉来绕过堵塞的静脉就属于通过改变系统的基本结构带来较高影响的干预措施。在商业领域，结构性转变常常可以改变权力的分配与系统的目标，像推特这样的社交媒体已经改变了人们的思维方式与力量，所有人都能绕过旧体制的守门人听到想听的声音。
　　*把握威胁与机遇的时机
　　大多数重大事件发生之前，总会出现一个和多个偏离正常数值的指标，如果你知道应该关注哪些指标，就能因此获得信息优势。也就是说，有些先行指标是把握威胁与机遇的的量化工具。不过一定要记住，追踪一个指标并不意味着只要它发生变化就必须做出反应，如果它出现在遥远的未来，在统计学上就没有多大的意义。
　　有时指标十分模糊，这就使预测的可信度有所减弱。更令人迷茫的是模型不够完善和具有政治盲目性都会引起争论，平息此论争论的一个方法就是明确哪些触发因素可以促使我们采取行动以及何时采取行动？最晚/最早何时需要做好准备？
　　由于政治考量，领导者往往激励我们透过过去展望未来，很少有人会因为预警了下一波浪潮可能比上一波更大而受到奖励，相反，他们会因为破坏的一派祥和的气氛而受到的惩戒，巨轮沉没之后，他们与他们所作的警告都将被小心翼翼地从历史中抹去，＂历史＂总是这样试图以各种色彩去涂抹人们的记忆。
　　这就是创建一个诣在追踪威胁与机遇发生概率的表格十分有用的原因，这样人人都能看到哪些威胁与机遇在增加/减少，哪些触发因素可能导致事情加速/减速/中断？这种方法不仅可以提出对话中的政治考量，还允许团队在讨论需要重置的优先事项时使用相同的环境战略信息。
　　*可逆性决策
　　什么叫可逆性决策？我们可以看一下贝佐斯怎么说的？他在给亚马逊股东的信中解释了他是如何优先考虑风险的：
　　＂有些决策会产生重要影响，这些影响就像一扇单向门，是不可逆或几乎不可逆的。只有在有条不紊、小心谨慎、深思熟虑和协商之后，才能做出这些决策，一般推门而入，即便不喜欢门后的一切，你也无法再回到从前，这种决策就是第一类决策。
　　但大多数决策并非如此，它们是可变且可逆的双向门，即便做了一个次优的第二类决策，你也无需长期忍受由此产生的后续影响。你可以打开门，回到原来的地方，第二个决策可以由决断力强的个人和团队迅速做出＂。
　　由此可见，确定风险优先级的第一步是弄清楚哪些决策可以撤销，而哪些不能，对于那些不可逆转的决策，你的主要任务是了解在不受不确定性影响情况下，你能够接受怎样的后果并预先做好准备，以应对可能出现的糟糕结果。