什么样的战略才是好战略？

　　战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。
　　这是全生发展的第354篇文章
　　战略是什么？
　　很多人把战略等同于愿景、目标，也有人把战略当成口号，挂在嘴边，却没有具体内容。
　　理查德·鲁梅尔特却认为，战略的实质是必须拥有明确的行动目标，以及为实现它而采取的步骤。正是战略将模糊的总体目标转变为连贯性的、可以实现的中间目标。
　　他在《好战略，坏战略》一书中指出，好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。
　　他认为，战略的核心在于，发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。战略不仅仅是设定目标，更重要的是解决问题。
　　而坏战略则往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益；或者通过一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。
　　坏战略的四个典型特征就是：空话、套话；不能直面挑战；错把目标当战略，没有具体应对计划或行动；大杂烩式的、不切实际的糟糕战略目标，无法解决关键的问题。
　　坏战略是无意义、肤浅的，具有内在冲突，不能确定或解决真正的问题。
　　好战略有一个基本的逻辑结构，鲁梅尔特称之为＂核心＂。一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。
　　也就是说，战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。
　　调查分析，就是要通过认真分析当前形势，确定前进道路上的重要挑战或主要障碍，找到真正的核心问题，找准着力点，或者有可能使得局势发生反转的关键杠杆点。
　　形势分析必须是有理有据的猜测，确定当前形势中究竟发生了什么，尤其是找出至关重要的那些方面（找准了着力点，就会事半功倍），得出一个简要的分析结果，让人们看清局势，从而有利于进一步采取行动解决有关问题。
　　此外，一份好的战略分析报告不仅能解释局势，还能帮助人们确定可以在哪些方面采取行动，为人们的行动提供有效指导。
　　指导方针，是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略，就像路标一样指明前进的方向，但并没有给出具体的路线。
　　一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服形势分析中显现出来的障碍。
　　好的指导方针产生优势的手段包括：预见竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；弱化当前局势的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；指导人们做出连贯性的决策，采取相互依赖的连贯性行动。
　　连贯性活动，是为了落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动，以便克服障碍。
　　战略的核心必须包括行动。战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须分清轻重缓急，足够清楚地指出落实各种理念的行动。而且，战略理念只有通过行动才能得到不断改进。
　　为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。也就是说，资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。
　　行动的协调性是战略最基本的影响力之源或优势之源。战略的协调性或连贯性不是某种特定的相互调整，而是由指导方针和规划方案给一个行为体系施加的连贯性。
　　更具体点说，战略方案的各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动与资源结合起来，使彼此相吻合、相协调。
　　好战略需要做出艰难的取舍与抉择，有所为有所不为，通过聚焦化和协调性的措施，从而把有限的资源集中起来解决最根本的问题。
　　比如，1997年9月，在距离苹果公司几乎破产只有两个月的时间，史蒂夫·乔布斯回到苹果，将苹果公司的规模与业务缩小到合适的程度，围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑，抓住了下一个机会之窗，先后推出了iPod和在线音乐，以及苹果手机iPhone，从而挽救了苹果公司。
　　聚焦关键目标，将资源整合于相互连贯的策略与行动之中，从而创造优势，是好战略的一大特征。
　　好战略的第二大特征就是通过转换视角，从不同的角度或全新的角度来看待事物，揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁，从而创造出相对竞争优势。
　　大卫战胜巨人歌利亚，就是利用自己的相对优势攻击对手的软肋从而以弱胜强的典范。只有摆脱惯性思维，另辟蹊径，才能看到别人的缺陷和疏忽，进而发现关键目标并通过整合连贯性的行动来创造优势。
　　比如沃尔玛就突破了当时传统观点＂折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区＂，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，由150家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务。
　　沃尔玛通过一系列协调性的行动，整合了供应链管理系统，将无数单个店面整合成一个庞大的网络，由此大大提高了运营效率，创造出了自己的优势。
　　通过转换视角，重新发现你的优势与劣势，评估机遇与风险（对手的优势与劣势），并通过协调性的行动不断增强你的优势。
　　优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势。
　　任何人都不可能在每一件事情上都占有优势。你必须以己之长攻人之短，而不可以己之短克人之长。
　　大卫和沃尔玛都是通过避开自己的劣势，通过整合自己的一系列行动，创造出自己的相对优势，从而打败强大的对手。
　　好战略通常都是通过寻找力量之源以放大行动效力的手段，这些基础性的力量之源包括杠杆作用、近似目标、链条系统、设计、焦点、增长、优势、动态、惯性以及熵等。
　　好战略通过集中智慧、资源和行动来获得力量。如果这种集中性在适当的时刻应用于关键目标上，就可以带来一连串可喜的结果，这种力量之源就是＂杠杆作用＂。
　　一般来讲，战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用：战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题。
　　战略家能深入预测他人的行为，并将这种预测转化为自己的优势。在竞争性战略中，关键的预测往往围绕着买方需求和竞争对手的反应进行。
　　大多数情况下，人们在进行战略预测时，要么以史为鉴，要么根据固有的趋势，要么根据可以预测的经济动态或社会动态，要么根据他人所遵循的惯例。
　　战略预测并不需要拥有超自然的力量，很多情况下，只需要考虑一下其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素。
　　要发挥杠杆作用，战略家必须有深刻的洞察力，找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力。
　　找准了着力点，就会事半功倍。这是一种自然或人为的失衡，只需要在这个点上做出一个相对较小的调整，就能释放出更大的、被压抑的力量。
　　对于商业战略家们而言，未能得到充分满足的市场需求，或者在一种背景下形成而且可以应用于其他形势下的强大竞争力，可能都是可以事半功倍的杠杆支点。
　　找准支点之后，就需要集中力量撬动整个杠杆。
　　在企业内部，之所以需要集中利用自身力量，是因为有两方面的因素共同作用：第一个因素是阈值效应，即必须投入一定数量的资源才能解决问题；第二个因素是企业高管们的认知能力和精力是有限的，不能兼顾各个任务，必须有所侧重。
　　战略家可以通过集中精力采取切实行动来实现某些容易引入注目并扭转舆论风向的目标。一旦这些目标实现了，这些行动的效率就会得到一定程度的放大，从而增强其他人采取类似措施的信心。
　　比如，与让100所学校各得到2%的改观比起来，让两所学校的状况得到100%的改观对舆论产生的影响更大。反过来，人们对于这种行动效率的认识更容易影响到他们支持并参与进一步行动的意愿。
　　对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标。近似目标是人们能够合理地期待一个组织完成甚至超越的目标。
　　一个好的近似目标的可行性会使一个组织集中自身资源创造奇迹。
　　由于每个组织都面临着复杂性和模糊性异常严峻的形势，所有领导者都有一个主要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题使可以解决的。
　　形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要有近似性。因为形势的变动性越强，你的预见能力就越差，就越应该＂站稳脚跟，创造机遇＂。近似目标越像任务，就越有可能实现。
　　在任何规模的组织中，高级的近似目标是较低级组织单元的奋斗目标，而这些较低级的组织单元又会设定自己的近似目标，以此类推。从高级到低级，解决问题的方案越来越详细，目标也越来越精细。
　　近似目标不仅在层次上呈现出由高到低的变化，在时间上也有着先后之分。
　　一个国家、一个组织或者一个人的近似目标，对于其他人来说可能是无法企及的。一个简单的原因就是在技术和资源积累方面有差异，只有先踏上较低的阶梯，才能踏上较高的阶梯。
　　在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛。
　　当存在薄弱环节时，无法通过强化其他环节来强化整个链条，这就出现了＂链条-环节＂逻辑，也就是＂短板效应＂。
　　要保证一个环环相扣的链条系统不失灵，仅仅强化部分环节是没有意义的，必须找到并改变那些可以改变的限制性因素，对整个链条上的每个环节进行必要的投入。
　　为了获得长期利益，领导者还必须有足够的魄力和意愿来承担短期的亏损，着眼于最终结果，坚定不移地推行变革。
　　有效的战略通常都是设计出来的，是一个设计过程，而不是一个方案或者筛选各种方案之后做出的决定。
　　战略中最基本、最必要的三个方面，即预先策划、预料他人的行为以及设计协调的行动。
　　战略制定过程中需要对多重因素进行安排、调整，全面协调各种行动之间的关系，其关注的焦点是如何在竞争中更具优势。尤其是在资源有限的条件下，只有通过巧妙而紧密的协调才能应对挑战。
　　另一方面，紧密协调是有一定代价的，不必总是追求协调程度最高的方案。一个设计的紧密程度越高，难度就越大，关注范围就越窄，使用起来就较为脆弱，应对变化的灵活度也较差。如果挑战程度较低，专业化水平和紧密度可以低一些，这样可以适用于更加广泛的市场。
　　战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破，实行焦点战略。
　　在这里，＂焦点＂一词有两层含义：首先，它指的是在各种方针之间进行协调，通过它们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值；其次，它指的是将这种力量应用于正确的目标上。
　　通过实行焦点战略，企业就有可能实现健康的增长。这种健康的增长表现为市场份额与利润率的同步增长。它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。
　　商业竞争中，要想取得市场份额的增长，在竞争中取胜，往往需要具备相应的优势。优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。
　　在真实的对抗中，不对称的情况不计其数。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势。
　　如果与竞争对手相比，你的企业生产成本较低，或者你为客户提高的感知价值比较多，或者两者兼具，那你就拥有竞争优势。
　　成本随着产品和应用的变化而变化，而且买方也存在知识、品位和其他特征的差异。你必须敏锐地察觉到这一点，才能拓展自己的竞争优势，打造可持续性的竞争优势。
　　要想让一种优势具有可持续性，一定不能让你的竞争对手复制它。更加准确地说，你的竞争对手一定不能复制竞争优势赖以存在的资源。
　　为此，你必须掌握＂隔绝机制＂，比如专利权，声誉、商业关系和社会关系，网络效应。规模经济效应，以及源于实践的知识和技能（专有信息）。
　　在商业实践中，还需要秉持动态的视角，透过事物的表象，由表及里，深入挖掘，发现真正推动变革的基础性力量，对于未来可能由此衍生的变革形成一种认识。
　　领导者的职责就是借助自己的眼光、技能和创造力，利用好变革释放的能量，为某一个目的服务。
　　而要利用变革大潮，首先必须明白当前形势可能出现的演变趋势，然后根据形势的动态，在有可能变成高地（有价值）而且可防守的领域集中资源，锐意进取。
　　在变革的重重迷雾中，有五类＂路标＂可以为人们提供一种参照，帮助人们辨明方向。
　　路标一：固定成本上涨
　　在引起产业变革的各种因素中，最简单的一种是固定成本的大幅上涨，尤其是产品开发成本。这种上涨可能会推动产业整合，因为只有最大的企业才有能力承担固定成本上涨带来的压力。
　　路标二：管制放松
　　很多重大的产业变革都是由政府政策的重大变动引起的，尤其是政府放松对某一个产业的管制。
　　比如对政府对电信、金融、房地产等产业的政策变动，有关产业的竞争格局都会发生重大转变。
　　路标三：可以预见的倾向
　　比如耐用品消费市场，可能在刚刚推向市场的时候，销售额增长很快，但一段时间之后，当每一个有兴趣的人都购买了之后，销售额就会迅速下降。从这之后，销售额的增长便与人口增长和替代性需求息息相关。
　　虽然无法准确敲定增幅何时开始放缓，但峰值的确是存在的，也可以进行预测。但有几种常见的倾向需要注意。
　　第一种就是，与人们的直觉相反，一种耐用品销售额的增长速度越快，市场饱和的时间也就越早。
　　另一种常见倾向是认为未来的竞争将会是＂巨人的战争＂，认为市场上的执牛耳者将会通过价格战挤垮中小企业，独霸整个市场。这种预测有时候是正确的，但往往被错误地应用于所有情况。
　　第三个常见的倾向是，在过渡时期，顾问和其他分析人士提供的标准建议往往是在制定战略问题时效仿那些当前规模最大、利润最多、股票价格增速最快的公司。或者，他们干脆直接说未来的赢家肯定是，或者极有可能是当前有可能胜出的公司。
　　路标四：当前企业对变革的反应
　　在这个路标中，理解当前企业对变革大潮的反应非常重要。
　　一般来说，如果产业结构的过渡有可能削弱一个企业在数十年间积累起来的复杂技术和宝贵地位，那就有可能遭到现有企业的抵制。
　　路标五：吸引者状态
　　产业的吸引者状态描述了产业应该如何根据技术因素和需求结构决定自己的运营方式。也就是说，这个产业应该如何尽力提高自己的效率，满足买家的需要和需求。
　　吸引者状态以行业的整体效率为基础，而不以某一个企业征服大部分市场的愿望为基础。清楚地了解到产业的吸引者状态，将有助于我们游刃有余、淡定从容地驾驭变革大潮。
　　在分析吸引者状态时，我们需要考虑的两个因素是如何确定哪些因素能推动这种状态的实现，以及哪些因素会阻碍这种状态的实现。
　　此外，惯性对企业的战略也有重大的影响。
　　企业之所以存在惯性，是因为存在工作日程惯性、文化惯性和代理惯性。
　　工作日程惯性
　　所谓工作日程，就是人们做事的方式。这些工作日常不仅将人们的行为局限于自己熟悉的方面，还过滤并塑造管理人员看待问题的视角。一个企业的标准工作日程和工作方法能够保留传统的信息分类方法和处理方法。
　　一旦企业外部发生冲击，比如政府管制的放松、行业内的重大技术变革等，标准化工作日程带来的惯性就会显现。因为这些外部事件改变了有关产业的竞争基础，原有工作日程与新形势的要求就会出现脱节。
　　如果高层领导者坚信有必要采用新的工作日程，变革很快就会推行。要实行变革，标准的途径包括从工作方法先进的公司聘请管理者、收购工作方法比较先进的公司、聘请顾问，或者直接重新设计公司的工作日程。
　　企业文化惯性
　　企业文化惯性，主要表现为工作规程和思维惯性，是那些稳定而不易改变的元素。
　　打破企业文化惯性的第一步是精简，这有助于消除复杂的工作日程、工作程序以及部门间隐形的交易等掩饰浪费与低效的因素。
　　消除多余的管理，解散协调委员会等机构；终止不必要的业务，把它们卖掉、关掉或者外包出去。较为简单的公司结构能够更加清晰地暴露出落后的部门、低效和不良做法。
　　在第一轮精简之后，有必要打破原有的经营格局，然后进行重组。这是在经营机构之间基本上没有业务交叉、不需要密切协调的情况下方可采取的措施。
　　打破固有格局有利于消除政治同盟，减少交叉补贴现象，即一个部门的收益被用来补贴其他部门的亏损，有利于企业领导层考察更小部门的业务和业绩。
　　经营格局被打破并进一步精简以后，接下来就要以业绩和文化为基础对各部门进行分类。有些部门可以关掉，有些需要修修补补，有些则会成为新结构的核心。其中，经过修补的部门必须进行变革和革新。
　　改变一个部门的文化意味着改变其成员的工作准则和与工作有关的价值取向。要改变一个团队的文化，通常必须换掉其领导者，由那些有着不同的准则和价值取向的人来代替。
　　一旦大多数经营机构都实现良性运作，就需要建立新的协调机制，并扭转在破除惯性过程中出现的矫枉过正现象。
　　代理惯性
　　在变革大潮中，企业反应不够灵敏并不总是表明其工作日程惯性太强或企业文化出现僵化，也有可能时因为应对变革的话，当前仍然有利可图的一些业务就会遭到削弱。
　　这些业务的利润之所以能够长期维持，就是因为客户存在惯性，如果把客户视为委托人，那么企业就是代理者，企业的惯性就相当于某种形式的代理惯性。
　　当企业认识到应对变局比固守传统业务更为重要时，代理惯性就会消失。这种情况可能忽然之间就发生了。
　　这时，从沉睡的企业那里抢业务的那些新企业可能忽然就发现自己的盈利消失了。被它们抢去的客户可能忠诚度并不高，很快又选择了原有的企业。
　　如果后来居上的新企业能够削减自己的成本、培养客户的忠诚度，并与新发展的客户建立牢固的合作关系，那么原有企业即使回归竞争姿态，可能也无法挽回已经失去的客户。
　　如果一个企业里只存在惯性的问题，那么，当企业充分适应了环境变化之后，只要外部环境保持不变，它就能健康且高效运行。但是企业还有熵的问题。
　　在科学领域，熵被用于衡量一个物质系统中的失序程度，热力学第二定律也明确指出熵在单独的物质系统中总是上升的。
　　同样，管理不力的组织往往更容易缺乏组织性和集中性。由于熵的存在，即便战略或竞争环境没有发生变化，领导者也必须始终维护企业的宗旨、形式和方法。
　　熵类似于花园里的废物和杂草，在企业中表现为产品线集中性越来越差，在多样化的过程中丧失了重点；产品价格定得很低，以取悦销售部门；公司利润被高管们以奖金的形式据为己有，等等。
　　规划并管理好一个花园比锄草更有趣、更刺激，但是如果不经常锄草和维护，那么花园的形态，也就是在自然的基础上修剪出的特殊秩序，就会逐渐退却、消失。
　　要在一家复杂的公司中搞变革是一项严峻的挑战，领导者必须判断本企业惯性和熵的原因以及影响，制定明智的变革指导原则，设计出一套连贯的行动，改变工作日程、文化、权力结构和影响力。
　　综合运用好战略的核心要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动，以及各种基础性的力量之源：明智的预测、弱化复杂性的指导方针、找到关键性的杠杆支点、设定可行的近似目标、环环相扣的链条系统、设计思维的力量、集中化战略、寻求健康的增长、运用自身优势、驾驭变革大潮、竞争对手的惯性与混乱发挥等，就有可能从名不见经传发展成为市场主导者。