陈春花对组织来说，学习障碍是致命的

　　导读：企业的发展中面临诸多变化的挑战，如果组织不愿共同学习、不愿一起改变，将会阻碍企业的可持续发展。在一个知识革命的时代，只有不断学习、坚持改变、学会创新，才能创造未来。
　　大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。70年代名列《财富》杂志＂500强企业＂排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹了。大部分失败的企业，所出现的问题会有所不同，但其根本的问题其实都是一个：学习能力很差。
　　组织学习能力不佳有其来由，组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些存在都是基本的学习障碍。而对一个组织来说，学习障碍是致命的。1 成为学习型团队
　　＂团队学习＂是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
　　它是建立在＂超越自我＂之上的，因为有才能的团队是由有才能的个人所组成。但是只有共同目标和才能还不够；现实中不乏由有才能之士构成的团队，其成员暂时共有一个目标，却无法共同学习。真正的团队一定会成为学习型的团队。
　　今天，我们正处在一个知识革命的时代，组织尤其需要团队学习：无论是管理团体、产品开发团体，或是跨机能的工作小组。在某些层次上，个人学习与团队学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。
　　但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动。2 向他人学习
　　任何一个上司的行为都会潜移默化地影响他的员工和身边的每一个人，这个事实就是＂标杆的示范作用＂。
　　《追求卓越》的作者之一罗伯特·沃特曼就曾指出：＂人类似乎有两种学习途径：第一，通过分析我们的缺点并努力改正；第二，通过观察佼佼者并试着模仿他们。＂
　　标竿学习(Benchmarking)是向典范企业学习，这种＂向他人学习＂的观念是团队学习的一项工具。通用电器（GE）正是掌握了这种工具,使得公司可以一直立于不败之地。
　　以我们在优秀企业的经验，认为标竿学习由以下三个方面构成：
　　1. 内部的标杆学习
　　企业可以在内部形成相互学习的氛围。这种学习的习惯，可以达成员工之间的相互欣赏，相互的合作，消除部门之间的隔阂，上下级之间的距离，更值得努力的是：内部的学习通常可以带来大量的资讯共享，达成有效的沟通。
　　内部标竿可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门，只要他或他们有成功的行为，就应该成为学习的典范。
　　2. 外部的标杆学习
　　每一个企业的成功，都可以找到其成功的特性，它们都有最佳的作业典范：本田公司的品质管理、沃尔玛的零售创新、麦当劳的管理系统、P&G的培训体系、日本的JIT、微软的创新、苹果的创造产品理念以及华为文化的驱动力等等。
　　外部标竿学习的一个最重要的方向是：向竞争对手学习。为自己的企业找寻一个竞争对手，哪怕是假想敌。孙子曰：＂知彼知己，百战不殆。＂
　　3. 顾客的标杆学习
　　把顾客的需求作为企业的学习标竿，有助于企业员工不断成长，不断学习，不断进取。向顾客学习是很多优秀企业尤为突出的一点。
　　我特别记得苹果公司为了了解顾客的购买习惯，专门设立小组，从顾客进入商店购物开始，全程跟踪录制，然后认真分析顾客在购买过程中的每一个行为特征，因此寻找顾客对于购买价值的判断和理解，从而设计出最简洁的产品。也正是＂简洁＂的设计理念，让苹果一跃成为全球领先的企业，并且创造出颠覆多个行业的全新产品。
　　标竿学习的功能最为有效的地方是：形成员工的内驱动力。3 改变心智模式
　　20世纪40年代，苏格兰心理学家Kenneth Craik创造了＂心智模式＂一词，其后，这一术语逐步被企业界使用。彼得·圣吉认为：＂心智模式是根植于我们心灵的各种图象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙的扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定我们对世界的看法。＂
　　在企业内部，新的变革、新的设想、新的发展规划等要加以推进，往往会遇到重重阻力，甚至在组织成员普遍赞成的情况下，都可能无法实施。究其原因，是与人们固有的心智模式相抵触。
　　＂因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知，对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。＂
　　彼得·圣吉是这样理解的，也从中研发出如何修炼心智模式的途径和方法。在其名著《第五项修炼》中更给出了＂心智模式＂修炼的技巧：
　　（1）辨认＂跳跃式的推论＂（leaps of abstraction）——留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论；
　　（2）练习＂左手栏＂（left-hand column）——写下内心通常不会说出来的话；
　　（3）＂兼顾探询与辩护＂（balancing inquiry and advocacy）——彼此开诚布公探讨问题的技巧；
　　（4）正视＂拥护理论＂（我们所说的）与＂使用的理论＂（我们依之而行的）两者之间的差异。
　　这四种技巧也许在你看来不太容易把握，但是如果大家愿意真正付诸行动，我相信一定是会有收获的。
　　我曾经带领过两家公司采用圣吉的修炼技巧，来改变管理者的＂心智模式＂.通过一段时间的坚持，我发现人们还是有很大的改变，特别是能够坦诚布公地探讨问题。所以不论这些技巧是否适合你，重要的是，企业需要找到自己可行的方式来改变＂心智模式＂。4 学会放弃，学会革新
　　彼得·德鲁克认为：＂组织型社会来临了，在其中，组织文化将凌驾于社会，而组织必须致力去做的，便是创造新事物。＂
　　的确，将来企业将不得不作计划性放弃，而不是设法延长产品、政策、业务的生命。这就要求我们改变自己固有的思维模式：学会改善、学会活用知识、学会革新。
　　改善，即是不断超越自己。没有什么终极目标而言，不断进步才是追求的目标。
　　活用知识，即是知识的运用。就如，日本的全面品质管理、精益生产、JIT或德国与瑞士的中等规模工程公司的顾客服务等，对于中国的制造企业而言是极其重要的。以我在美的观察到的情形而言，他们聘用了很多日本专家，直接辅导和带领生产现场的员工，明显看到质量和效率的提升，也明显感受到工艺改进与产能释放的效果。活用知识，可以改变我们的思维方式，创造出全新的概念。
　　革新，即是行动。进行革新，必须以实际的行动来体现，它包括洞察力、大胆地进行参与、争取获得出色成绩的风气、以及组织对革新的支持。学会革新，就是要勇敢的直面失败、在永远的不平衡中前进。（全文完）