浅谈项目管理与成本管理的论文

　　项目管理所要完成的目标分为项目竣工后所需达到的成果性目标和项目管理阶段各种资源约束所形成的约束性目标。下面是小编整理的浅谈项目管理与成本管理的论文，欢迎来参考！
　　摘要：跳出成本管理工作的圈子去学习项目管理，站在全局的宏观高度上去审视成本管理，进而思考如何立足成本管理工作去为项目管理的整体目标服务。
　　关键词：项目管理；成本管理；组织模式
　　1引言
　　项目管理所要完成的目标分为项目竣工后所需达到的成果性目标和项目管理阶段各种资源约束所形成的约束性目标。成果性目标有项目内外部的功能用途性目标、投资回报率、自有资金利润率等，约束性目标主要是成本、时间、质量。可以认为成果性目标的完成是建立在对约束性目标的把控和完成的基础上的，因此做好成本管理、时间管理、质量管理对项目管理的成功起着至关重要的作用。项目的成本管理是在满足项目的质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用以达到开源节流的科学管理活动。项目管理就是对项目管理的九大知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正的过程，即PDCA循环的过程。各个领域之间的关系整合得不好也会造成项目成本的增加。总之，成本管理是项目管理的重中之重，成本管理水平的高低在一定程度上也可以反映项目管理的水平。
　　2组织模式是项目管理和成本管理的能力核心
　　2.1组织模式是项目管理和成本管理的能力
　　塔项目管理活动虽然表现为一定的技术和程序，但实质反映了项目管理组织人员的心理和行为能力，并且项目管理的外部和内部的因素也将通过项目管理组织来起作用，高效的组织模式是项目成功的关键。而组织模式的项目管理成熟度就是评判组织在选择和管理项目上的整体能力，因此一个合理有效的组织模式是完成项目目标的能力保障和核心所在。
　　2.2三级组织管控模式实现了项目及其成本的高效协同管理
　　如何对项目高效协同管理成为了建立组织模式首要解决的问题。借助明源地产流程信息系统建立了集团、区域到项目的组织分级管控模式，实现了对公司各项目进展中的各因素的计划、执行、分析与纠偏的循环管理。其中对成本管理通过四个主要成本管控环节———即目标成本制定和调整环节、动态成本执行监控环节、合同执行的审批环节及合同付款的审批环节进行流程规范，实现了对公司各个项目的远程高效协同管理和成本的高效管控。明源地产流程信息系统给集团、区域及项目的三级组织结构带来了管控的规范和标准，形成了＂纵向分级、横向分工＂的立体组织体系：最高级集团运营中心更多从集团层面对区域公司及其下属项目进行计划管控的纵向层级管理，区域公司一般组建相应拓展、设计、造价、工程、营销以及人力资源和财务等的几大业务职能部门对项目组的计划审批及其执行的管控并将形成的结果向上汇报供集团再次决策的中间层级，项目组则以矩阵管理模式，以成本、工程、营销和研发组形成项目任务执行的根基层级。
　　3全过程战略化是项目管理和成本管理的过程核心
　　项目管理着眼于项目全生命周期的过程，聚焦合同、全员参与主旨的管理理念，而精细化管理是实现过程精品、管理溢价的唯一途径。全过程战略化正是通过项目各个环节的产业链的管理，以从根源上减少建筑材料和人工成本等各类成本的浪费，实现技术和经济高度整合，利于创造全员精细化管理的更高效益。全过程战略化是对全员组织在时空维度上的管理，是项目管理和成本管理的过程核心。从项目成本形成和支出的阶段特点，可以看到基于产业链整合的战略化成本管理的优势。以公司为例，项目实现了从拿地、规划、方案设计、建筑施工、装修、销售到物业管理的整个作业链条完美整合。对于形成项目成本的各阶段，公司有自己的一套产品标准，大到设计方案、小到装修材料都有严格规定，并在高效的三级组织管理模式下得以快速实现了对全国各地项目的战略布局和精准复制；公司能及时根据外部市场情况调整项目的前期指标，避免因为市场方向的失误带来项目目标的失误。同时在项目支出成本的阶段，公司一方面获取了产业链条各个环节不菲的外包利润，另一方面也获取了最为宝贵的时间成本、谈判成本、信息成本等。基于各产业链整合的战略成本管理，公司可以站在战略的高度去审视成本产生的原因，以更高视野和战略高度去优化成本管理。正是基于此战略，公司实现了一个又一个的.＂规模拿地、快速开发、快速销售＂的传奇，因此被誉为房地产产业链的＂整合专家＂。
　　4从项目管理的角度审视成本管理中的问题及其对应措施
　　4.1现场签证、设计变更的管理
　　产业链整合使得外部业务内部化，并且在变化多端的市场中快速开发的形势下，导致方案设计所带来的设计变更和现场签证非常之多，给现场管理、合同管理带来了难度更是增加了动态成本。对签证、变更的管理是一项系统而复杂的工程，须以工程设计图纸文件、预算文件、工程合同文件为准则。从项目管理出发根据签证、变更的原因去规范签证、变更的管理，可以达到减少签证、变更的目的从而有效增加成本管控的力度。本着为项目服务，结合自身成本管理的工作对签证、变更的管理提出了以下措施：
　　①避免因合同漏项、重叠、清单说明不清引起合同签证，项目管理中应做好对新施工方法的施工交底、合同范围及场地移交的管理；
　　②因施工措施费、规费包干可以避免产生不必要的签证；
　　③项目管理中应提前做好工程质量样板房以避免技术措施、质量标准不明导致的大规模施工返工签证；
　　④总包管理费、总包配合费合并包干，且有公司代扣支付，避免分包单位直接给总包支付从而避免了总包管理费、总包配合费的签证；
　　⑤对于合同范围外零星工程应在合同中先约定价格，避免在施工中的讨价，尽量不给项目管理增加负担；
　　⑥对于交给施工单位保管的常规甲供材料，可以套用定额损耗率或在合同中事先约定，相关的税务问题也宜在合同中约定，避免施工单位在现场扯皮；
　　⑦防止施工单位低价入场事后申请变更签证的变相索赔，在评标期间要仔细分析有该趋势的施工单位的商务标，并提防长期合作单位利用此法索赔；
　　⑧对现场签证要严格按照集团管理办法执行并对各区域成本管理责任人进行考核以从流程、制度上规范、规避签证；
　　⑨对容易出现设计变更的一些地方采取预防措施，如构造做法固化、阳台及厨卫画管线综合图、对室外各专业图纸进行详细拼对以期在出图前将大部分问题解决、严格图纸会审的管理制度等。
　　4.2对缺陷成本的管理
　　工程建设项目从启动、决策、设计、实施到项目结束的生命周期较长，有诸多不确定因素，影响工程质量的因素也很多，导致了缺陷成本的产生，从而增加了工程成本。从决策层、管理层到操作层，因为水平、文化等因素的参差不齐，都将直接或间接影响建设工程质量，从而增加缺陷成本，进而影响工程成本。因此将缺陷成本单独列出，让项目负责人月度上报以作月度分析考核，其具体的实施可以与集团的月度质量检查结合以增加操作力度和可行性，有利于项目管理人员在追求进度的同时高度重视工程质量的管理，以为公司创造一个又一个精品工程。
　　5结语
　　站在项目管理的高度进行成本管理，须对项目管理有正确的认识，还要对公司项目管理的组织管控模式和战略管理有清晰的把握，只有这样才能有成本管理的全局观，才能推动成本管理的成效得到持续稳健且合理、有序的发展。
　　参考文献
　　[1]曾绍杨.项目管理的定义对实践的意义[J].铜业工程，
　　[2]邓文欢.对房地产企业中的成本管理探讨[J].中国外资，