营销渠道模式的战略论文

　　[摘要]营销渠道整合是企业提高营销效率的关键问题。本文从企业的顾客角度出发，提出营销渠道的整合可以从整合营销传播、整合组织结构、整合顾客体验三条思路中进行选择；为了有效整合营销渠道，必须从战略层次而非战术层次上来考虑，以实现企业和渠道成员之间的资源联接、利益共享和能力扩充；通过渠道的有效整合，可形成所有权型、管理型、契约型三种整合市场营销渠道的基本模式。
　　[关键词]营销渠道；顾客；战略整合
　　营销渠道模式丰富多彩，如何整合现有的营销渠道，以提高企业营销效率，是企业非常关键的问题。对于渠道模式整合，有许多不同的理解，本文主要从企业的顾客角度对营销渠道整合进行研究。从顾客的角度来看，无论是商务客户还是普通消费者，他们都为了解产品背后的企业真实情况从而尝试产品、固化商务关系或品牌忠诚关系、在必要的时候寻求帮助以及共享一些想法的需要所驱动，生产企业如果只是想着将销售与中间商定货进行整合，就很可能会失去满足客户需求的机会。因为顾客希望生产商对渠道进行整合，而这种整合的理想结果是方便了他们与整个渠道的上游生产者进行沟通。
　　一、渠道整合的思路
　　整合所有的商务流程、平滑定价与渠道边际管理通常是非常费力的工作，即使我们对渠道整合有了一致认可的定义，仍有许多种方式来实施这种战略。许多企业在进行渠道整合时，采用了以下三种思路之一。
　　1。整合营销传播。通过这种思路实施渠道整合的特点是：企业关注于保证顾客在所有的渠道中都能体验到同样的营销承诺与品牌信息。这里的整合行为主要是集中于传播公司的品牌、关键的营销诉求以及促销信息。常用的方式有：
　　（1）多数情况下，顾客列表被集中管理，这样就能由生产企业自己给顾客发送相关的传播内容，使顾客无论身处何处，都能获得相同的产品和商业信息。
　　（2）通过数据库营销的方式，将重点放在分析什么样的传播信息能打动顾客，促使购买以及保留忠诚顾客，什么样的信息在这方面效果不好。
　　（3）公司保持开放的姿态，让顾客能随意地与公司进行沟通和互动，同时，生产商并不主动地将顾客推向任何一个特定的渠道方。
　　尽管整合营销传播思路是进行渠道整合极常用的起始阶段，但这种思路和方法只对拥有直接客户关系的公司适用，采用这种思路的营销者必须确保平等地进行营销传播，即他必须确定，在承认不同渠道模式的差异性基础上，自己有能力、有办法让所有的渠道成员发出同一种声音。
　　2。整合组织结构。在这样的思路下，厂商利用自己的专业技能和相关资源将诸如邮寄产品清单、互联网和零售店等不同的营销渠道进行整合。这种思路对拥有相当广泛而多样的业务和产品单元以及零售终端的企业特别适用，它的具体运作方式包括：
　　（1）通过产品销售规划、过程运作协议、销售指导及其他人员支持等形式帮助多样性的渠道进行商务运作。
　　（2）与渠道成员共享顾客的购买行为信息，同时以不同渠道的投资回报效率为基准进行营销预算分配。
　　（3）与渠道成员共享技术与运营基础设施和专业技能，以强化渠道的整体行动，并相应地实现渠道结构整合。
　　3。整合顾客体验。这是迄今为止最少被企业所采用的渠道整合思路，但有可能是企业所能采用的最有效方式。它起始于对顾客行为的了解，这些行为包括收集公司和产品信息，以加深了解、尝试购买、决定购买、获取帮助以及共享观念。对所有这些行为的了解使企业能够更加准确地定义＂顾客体验＂，在此基础上，企业遵循以下原则进行渠道整合：
　　（1）顾客将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。
　　（2）不同的渠道有不同的优势。比如，网上商店对产品详细信息的介绍、促使消费者进行深入研究方面有无可比拟的优势。而要真正完成一项交易，没有什么比个人之间的交流更加有效。采用这种渠道整合思路的企业必须明确，使收入和利润最大化是多渠道、交互式的目标。整合的动力来自于通过渠道获得理想客户体验的观念，一旦企业将这种观念传输到自身和渠道成员的日常运营行为之中，与关键客户进行实时互动关键点上的反应机制在不同的渠道中就能得到最大化体现。
　　二、营销渠道的战略性整合
　　1。营销渠道战略性整合的价值。要成功实现渠道的有效整合，企业必须在战略的高度上对渠道进行整合，而不是战术性的整合。很多研究成果都对紧密型公司间业务关系进行的论证表明，这种关系有潜力成为公司重要的战略资产。因此，营销者必须将从消费者到供应商的整个价值链条中的紧密型关系作为公司经营的重要资产来看待。战略性渠道整合的目的就是将渠道成员视为企业的商业伙伴，并在此基础上设计相应的战略模式来对他们进行系统性的.整合与协调。
　　2。营销渠道战略整合的关键因素。战略性渠道整合的形成还有一些其他因素，这些因素使参与这种关系的渠道成员将这种关系视为重要资产，从而将其纳入自身的公司战略计划。主要因素有以下几个方面：
　　（1）对相互依存度的预期。有人认为，企业要想达到内部的经营目标，就必须避免对交易方的过度依存。但这种看法忽略了通过紧密型公司间关系所能获得的潜在好处，即使这种关系可能导致一定的外部依存度。这些好处包括大量的共享信息、改进的交易效率、成本的节约、技术和流程上的创新、新产品导入市场的时间缩短以及对顾客需求的反应效率提升。此外，整合型公司间关系带来的行动一致性和活动质量的提升也是这种关系的重要好处。
　　（2）对关系灵活性的预期。尽管单独的关系灵活性并不必然导致渠道成员之间整合型关系的形成，但它仍是这种关系的重要组成部分。关系灵活性是指渠道成员愿意依照关系的变化做出反应，以适应其合作伙伴需要的变化意愿。要从战略上进行渠道整合的思考，企业必须愿意与合作方进行沟通和洽谈，并在不可预知的事件发生时及时与合作方进行重新洽谈。另外，关系灵活性还包含了企业在其行为可能会对关系或合作方有所损害的时候，从合作伙伴的利益角度出发规制自己行为的意愿。
　　（3）对关系质量的预期。关系质量的一般概念是指公司间整合型关系的深度和融洽度。对关系质量的表述包括信任、忠诚、机会主义的规避等方法。在高质量的公司间关系中，信任和忠诚主导着合作方之间的互动以及各自对对方的看法。这样的关系能够鼓励从战略层面上进行渠道整合。当一个企业信任其渠道成员对自己的关系质量的时候，他对待对方的交易条件等因素都会与一般交易方不同。这时，企业就有更大的可能性对整合性的渠道模式进行战略思考，并使之付诸实施。与此同时，渠道的各个参与方都会更加积极地寻求这种整合型渠道关系的优化方式。所以，对高质量渠道关系的预期鼓励企业对渠道整合进行战略性思考。
　　三、渠道整合的结果
　　如果企业运用上述的渠道整合思路，并在此基础上将渠道整合放在公司战略的高度进行考虑，就会紧接着着手实现渠道整合的战略和具体战术。而渠道整合的结果就是形成若干种整合型市场营销渠道，基本模式包括以下三种：
　　1。所有权型整合市场营销渠道。该渠道也称为公司式的垂直市场营销渠道，是指产品生产和营销的各个环节互相参股，即相关的生产部门和营销部门通过股权的形式达成战略联盟。偏重对渠道有高度控制权的公司往往采用这种形式。这其中有前向一体化和后向一体化之分。日本的丰田公司是后向一体化的典型，它对其重要的供应商都有一部分股权。而格力空调则是前向一体化的代表，格力空调西南销售公司是由格力集团与经销商共同入股组成的，这种整合方式使得制造商、经销商联系最为巩固。虽然渠道成员的独立性部分丧失，但是渠道的经营能力大为提高。
　　2。管理型整合市场营销渠道。这是通过某一规模较大、实力较强的成员（即渠道领袖）把不在同一所有权下的生产部门和分销部门联合起来的市场营销渠道系统。渠道成员一般会主动进行紧密合作来降低交易成本和提高渠道运转效率，权利主要运用于协助与支持。例如，一些名牌制造商就有能力从其经销商那里得到有力的合作与支持，如柯达、吉列、宝洁等公司无论在商品陈列还是在定价和促销等方面，都会得到经销商的通力合作。
　　3。契约型整合市场营销渠道。这是由不同层次的各自独立的生产商和营销商在合约的基础上进行联合，以契约为基础来统一他们的行动，以获得单独经营不可能获得的经济效益和经营业绩，这可以被称为＂增值伙伴关系＂。例如，批发商的自愿连锁和一些特许经营组织都是契约式的渠道实现方式。批发商组织独立零售商成立自愿连锁，以利于与大型连锁店开展竞争。特许经营也是一种典型的契约式经营渠道。通过特许权，将从生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。
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