铁路工程项目管理问题分析及优化研究

　　随着经济全球一体化和我国交通运输网的不断发达发展壮大，铁路工程项目管理进行了很大变革，但铁路建设市场仍游离于整个建设市场之外，许多先进的管理手段和运行机制受到现有体制的牵制，影响其应用和推广。因此，加强对现有模式和体制的研究尤为重要。
　　一、我国铁路工程项目管理特点
　　近年来，国民经济发展为铁路工程建设带来了良好的发展机遇和提出更为严苛的要求。
　　现阶段我国铁路工程项目管理主要按照中标的工程项目进行项目管理。以项目经理责任制为中心，以总体工期目标为主要目标，对项目全过程进行管理和监控，具体特点如下：
　　（一）项目目标明确
　　中标单位承担的铁路工程建设项目以总体工期目标为核心，兼顾质量、工期、安全目标等进行工程建设。在项目建设的不同阶段根据不同约束条件，力求优质、低成本、快速完成项目建设[1]。
　　（二）实行项目经理责任制
　　项目经理作为第一责任人和质量管理主要负责人，利用相应权责统一指导和科学管理。
　　（三）组织机构的临时性
　　工程的项目部均根据具体工程临时组建，之后组建管理机构，调集施工作业人员和工程师，根据制定的项目实施计划部署施工。以上组织机构和相应人员活动性较大，工程结束后，便各自接受新的工作。
　　（四）组织管理的系统性
　　铁路工程建设的各个项目中，均由项目经理对各种资源进行统一调配，以事先确定的规程进行信息沟通及反馈。
　　二、目前我国铁路工程项目管理存在问题
　　（一）管理体制不完善
　　我国铁路工程管理由最初的附属于总公司的勘察设计、施工及工程建设管理队伍发展为带有施工监理的完备型团队。随着施工企业、院校及监理公司从铁路总公司的分离，建设单位与施工单位的矛盾逐渐凸显。由于铁路工程线路长，受自然环境等影响大，设计变更增多，建设单位对现场状况了解不全面，而监理单位对于现场问题的处理则更有说服力。此外，铁路内部往往权责不明，铁路建设无法按照现代企业管理模式管理。真正实现政企分离、资源重组和现代企业制度建立，才能从根本上提高铁路工程管理水平。
　　（二）信息管理不规范
　　随着信息技术在铁路工程项目管理中的不断渗透，利用相关管理软件进行全面管理。我国铁路工程项目的信息化管理水平相对较低，且依然采取行政办法管理，与铁路工程项目自身规律不符，不能完全适应我国特点。
　　（三）接口管理不到位
　　铁路工程项目往往涉及暖通、电力等众多参建单位，需要各个单位紧密连接，但由于各种原因，各建设单位之间缺乏一定的沟通，或由于子项目划分过细给项目接口管理造成困难。
　　（四）质量管理不全面
　　近几年，我国已针对铁路工程项目建设出台了大量法律法规，规范了建设市场的健康发展，但实际操作还有待规范化。
　　三、加强铁路工程项目管理的措施
　　（一）接口管理
　　高速铁路工程项目接口主要由组织接口、过程接口和专业接口三方面构成。不同接口在产生原因、管理方法等方面存在显著差异，需采取针对性的管理措施。[3]在组织接口管理方面，针对目前高速铁路施工结构组织流程长、沟通不畅的缺点，优化结构，建设单位与施工、监理单位等协商工作目标，达到共赢。[2]、[4]过程接口管理方面，细化接口需求分析，避免分配不明确。专业接口管理方面则根据以往的项目总结经验，规范化管理。
　　（二）信息管理
　　利用先进信息技术、建立完备信息系统，成为铁路工程建设信息化管理的重要方式和有效途径。采用统一的管理软件，项目经理根据项目特点规范管理该项目，根据实际情况进行调整，并将部分权利下发至项目主要成员，使其可以根据工期、进度要求进行操作。[6]、[7]另外，项目经理必须根据实时情况定期召开会议，实现项目内部沟通到位，并可及时根据项目进度对人员、材料、设备、资金等风险因素跟踪监督并作出反馈，将目标控制在计划之内。
　　（三）标准化管理
　　标准化管理有利于在以往铁路建设工程经验积累的基础上规范铁路工程项目建设，有利于工程建设各阶段工作的衔接，有利于提高铁路工程建设的整体化管理水平，[6]可以最大程度上完善管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化。
　　四、铁路工程项目管理框架模型搭建
　　（一）搭建依据
　　1.系统控制理论
　　按一定的秩序或因果关系相互制约着的一组事物所构成的体系，称为系统。系统控制理论主要研究对象为受控系统，主要研究其会以何种方式影响系统过程，使之向有利的方向发展。[8]
　　2.项目管理理论
　　在项目管理知识体系中将项目分为7个基本的子过程：制订项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。[8]、[10]按照类别又分为启动、计划、执行、控制和结束5类，并根据重要程度分为核心过程和辅助过程2类。
　　（二）铁路工程项目管理框架模型
　　我国目前项目管理体系处于建设的初级阶段，缺乏系统性的研究成果，现行的项目管理办公室组织模式无法满足集成化管理的迫切需要，构建科学合理的铁路工程项目管理体系显得尤为必要。本文根据以往铁路工程项目特点，提出基于项目管理办公室全程参与的网络组织结构：
　　项目管理办公室处于核心地位，负责协调整个系统正常运转，并将相关参与方互联，加强了参与方之间的沟通协调力度。项目管理办公室作为项目建设主管部门的直属机构，长期存在，当某项目结束后，其相关过程资料作为档案存入项目管理办公室的资料库中，[9]过程文件清单及相应过程作为下一个项目的参考，避免了临时性的缺点。
　　铁路工程建设作为国家经济建设的龙头产业，起着举足轻重的作用。本文结合我国铁路工程项目建设的特点和实际，分析现有的管理模式和管理体系，结合国外相关经验，构建了铁路工程项目管理的网络化模型，为铁路工程项目管理建设改革提出意见和建议。