文/老余 (本篇7300字,可能需要耗费你30分钟) 什么都在内卷的当下,没有一个赛道不是红海,99%的创业者都会遇到一个天大的问题: ——在资源禀赋完全不占优势的前提下,如何活下来? 商场如战场,一场真实战役,特别是那种敌强我弱、以少胜多的战役背后,必定能给今天的创业者以启发。 比如粟裕将军指挥的华东野战军,一举扭转了华东战局的孟良崮战役,就是如此。 当时的大体情况是这样的: 1、对方很强:张灵甫的整编七十四师,是国民党的五大主力之一,机械化部队,全部的美式装备,军官都是黄埔军校毕业并受过美国军事顾问团的训练。整编七十四师又久经沙场,具有很强的战斗力; 2、兵力对比:在兵力上,当时陈毅、粟裕的华东野战军是27万人,国民党的进攻部队是45万人,兵力差距不止1:2; 3、打过交道:孟良崮战役之前,华东野战军跟整编七十四师几次交手,但是占上风的时候不多。 在各方面都不占优势的情况下,最后的结果我们都知道了,激战三天三夜后,华东野战军将张灵甫的整编七十四师彻底消灭殆尽。 结合创业,此战役给我们创业者的启发有如下六点: 战场如市场:战场的选择,是领导者核心能力之一; 赏罚要分明:赏罚不明,从来都是组织失败的关键因素; 强者有弱点:找出对手的"虚",是成功的关键; 兵力要集中:聚焦,一定要聚焦; 上下同欲胜:把个体利益与组织利益深度绑定; 心态要开放:不然摆在眼前的事实,我们都看不到。 我们一起来看看。 战场如市场:战场的选择,是领导者核心能力之一 粟裕和林彪都有一个共同的爱好,就是喜欢研究军事地图。与之搭档的陈毅有个规定: ——粟裕看地图,任何人都不得打扰他。 之所以华东野战军能够全歼整编七十四师,一个重要的原因就是粟裕把沂蒙山区的特殊地形研究透了。 除了地图之外,粟裕还一定要亲自到现场去看地形。地图未必准确,更重要的是现场的感觉,那是只看地图无法替代的。 是石头山还是土山?有没有路?有几条路?有没有树?有没有水?能不能修工事?这样的地形对双方的军队究竟意味着什么? 对比之下,张灵甫对孟良崮地形的了解就比较马虎,他是机械化部队,在沂蒙山的山区里根本摆不开,机械化在这种绝地成了鸡肋。 充分利用地形,弱势的一方往往就可以创造出战胜强者的相对优势来。 所以强弱不是绝对的,而是有条件的。只有在具体环境、具体条件下可以实现的优势,才是真正的优势。 历史中利用地形扭转「强弱关系」的战例比比皆是:马陵之战,孙膑巧妙地利用"马陵道狭,而旁多阻隘,可伏兵"的特殊地形,设伏消灭了庞涓的十万魏军; 奥斯特里茨之战中,拿破仑巧妙地利用了普拉岑高地和扎钱湖所构成的特殊地形,取得了大败俄奥联军的辉煌胜利; 第一次世界大战中,德国军队巧妙地利用了地形,将十万俄国军队引入了沼泽地带而全歼之。 对于将军来说,地形就是战场;对于创业者来说,地形就是市场。 如果说在战争中错误地判断了地形往往会导致全军覆没,那么在商场上,错误地判断了市场,将产品投放错了市场,也同样将产生灭顶之灾。如: 美国连锁中档百货商店杰西潘尼,就犯了张灵甫的错误——它离开了自己更加熟悉的农村小镇,而是跑到大城市里开起了店铺。 对市场的判断失误,导致杰西潘尼遭遇了连续三年的利润下滑和不景气的销售,最终公司决策层只好决定回到原来的市场。 中国台湾的明基,也曾犯过这个错误。 2005年,明基收购了西门子手机业务。按照明基原来的打算,并购以后把西门子的工厂移到大陆。但明基没有弄清楚德国的劳动法非常苛刻,你裁掉一个员工,就要赔偿50万美元,何况是要关闭工厂全部拆掉,仅裁员这一项就足以让一个企业破产,而继续留在德国,后期投入又是一个无底洞。 明基,陷入进退两难的困境。 一年的时间里,明基砸进去了80亿美元却没有得到任何收益,这场被寄予极大期望的收购,由此宣告失败。 在商业世界中,管理者所面临的"地形"差异也是巨大的,就像粟裕将军对地形了如指掌一样,管理者也必须有敏锐的市场意识,这是企业采取有效的市场行动并取胜的前提。 迈克尔·波特认为,市场竞争的一条原则,就是"选择合适的战场,使该公司最突出的能力成为最锐利的武器" 。 作为管理者、作为组织的带头人,你为组织选的赛道是因为你的优势正在于此吗?还是从来没有想过,只是因为行业巨无霸在这里,所以你觉得这条赛道应该有戏? 选择一个让你的优势可以充分发挥的细分市场吧,在那里你才可能获得竞争的局部优势。 作为职场人,选择一个能发挥你优势的平台,也是获得竞争优势的前提。 无论是战场、商场、职场,其实道理是相通的。 这是第一个启发,我们再看第二个。 张灵甫赏罚要分明:赏罚不明,从来都是组织失败的关键因素 在孟良崮战役打响前一周,张灵甫曾写给他敬爱的蒋校长一封信,信中对国民党军队内战以来屡战屡败的原因,进行了直言不讳的剖析:"惟进剿以来,职每感作战成效,难满人意。 目睹岁月蹉跎,坐视奸匪长大,不能积极予以彻底性打击。以国军表现于战场者,勇者任其自进,怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已,机巧者自为得志。 赏难尽明,罚每欠当。彼此多存观望,难得合作,各自为谋,同床异梦。匪能进退飘忽,来去自如,我则一进一退,俱多牵制。匪诚无可畏,可畏者我将领意志不能统一耳。 窃以若不急谋改善,将不足以言剿匪也。" 十天后,张灵甫的整编七十四师在孟良崮战役中被华东野战军全歼。 过程中有没有机会翻盘? 有。 当华东野战军将整编七十四师包围之时,其实国民党的几十万大军离孟良崮近则数公里,远也不过一两天驰援便能赶到,只要援军赶到,结局可能就会被改写,因为就能马上与整编七十四师形成对华东野战军的里应外合、中心开花之势。 当整编七十四师陷入包围时,蒋介石曾下达了各路大军必须从速进援合击的手令,并威胁道(看来是真急了): "如有萎靡犹豫,或赴援不力,中途停顿,定以畏匪避战,纵匪害国,贻误战局,严究论罪不贷"。 汤恩伯也要求所部"不顾一切,星夜进击,破匪军之包围,救袍泽于危困"。 然而,无论是蒋介石的严令还是汤恩伯的苦求,都未能见效。直到整编七十四师被全歼,各路援军始终未能跨入华东野战军包围圈一步。 为何会这样?为何身在同一组织中却见死不救? 其根源,就像张灵甫说的,国民党或者直接说是领导者蒋介石的"赏难尽明,罚每欠当"。 我们知道,北伐胜利后,蒋介石向来就是以黄埔系来控制中央军,以中央军来控制杂牌军。 虽然都隶属国民党,蒋介石对于杂牌军采取的则是分化、控制和吞并的策略: 一方面,让杂牌军当炮灰,消耗杂牌军的力量; 另一方面,对打了败仗的杂牌军,则会乘机取消其番号、夺取其地盘。 这种操作在表面上确实达到了排挤削弱杂牌军、扩大发展中央军的目的。但每个将领心里都有了小九九: 如果你是嫡系,作为老蒋的"天子门生",必定为争夺蒋校长的宠爱去拆别人的台,你是这么想的,别的门生当然也想法相同,于是嫡系里上下倾轧,内斗不已; 如果你是杂牌军,你就别想会"受宠"了,稍有不慎,便会面临着被蒋介石削去番号的危险,那你第一考虑的是什么?是去救嫡系那边的张灵甫吗?肯定不是,你第一考虑的是保存实力,张灵甫亡不亡与我何干?可能心底还盼着他亡了,起码在喝酒打屁时能嘲笑所谓的嫡系一番。 你看,老蒋这种重"亲疏"而不重"公平"的管理模式,必然会导致张灵甫所说的"赏难尽明,罚每欠当"。 对中央军当罚而不罚,虽罚亦不足以服众;对杂牌军当赏而不赏,虽赏亦不足以激励。由此带来的问题是: "赏不知感,罚不知畏"。 被赏的人虽然得到了奖赏,但并不因此而感奋;被罚的人虽然受到了处罚,但并不因此而生畏。赏罚作为激励的基本手段由此全部失效。 其结果,就是张灵甫所说的,"勇者任其自进,怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已,机巧者自为得志"。 最终,使整个组织为之付出惨重的代价。 你看毛主席,自从成了全党领袖后,就不再与党内其他领导保持特殊的私人关系了。从延安时期一直到六十年代跟随主席的侍卫长李银桥就说过: 毛主席遇事都是公事公办,对来访的下级甚至包括周总理这样的亲密战友,都一律‘来不迎,走不送’,只是对党外的民主人士和党内不担任要职的老朋友除外。 这是什么? 这就是要告诉全体组织,我作为最高领导,不搞山头,每个干部都一视同仁,没有亲密关系。 说到毛主席警卫,我不知道你发现没有,这些警卫员各省的都有,这就是带头打破地方观念的山头主义(当然了,也能从不同省份的警卫员口中了解各地的情况)。 张居正对「赏与罚」有过一段精彩的阐述: 赏一人当其功,则千万人以劝;刑一人当其罪,则千万人以惩。 一个人立了功,你的奖赏非常恰当,千万人就会加倍努力;一个人犯了错,你的惩罚非常得当,千万人就会引以为戒。 当年的阿里巴巴还不是后来不开除能创造利润的施暴者,而选择开除那个女员工的阿里巴巴时,马云曾"挥泪斩卫哲",他说: 我要做的是捍卫这个公司的价值体系。 拿下卫哲的震撼力,我也曾为之热泪盈眶。 其实赏罚之事从原则上来说并不难,为何历史中那么多领导者会赏罚不明呢?无非就是蔡锷所说的四条: 或姑息以图见好,或故为苛罚以示威,以爱憎为喜怒,凭喜怒以决赏罚。 要么是姑息迁就,以企图收买人心;或者是故意苛刻,以显示自己的威风;再或者以个人的爱憎而喜怒,凭个人的喜怒而赏罚。 总之,就是私心太重。 管理,最忌讳的就是以私情害公义。 在你的组织里,是否以"亲疏"论资排辈,是否把小舅子小姨子安排到了活少钱多的岗位上?还是以公平为第一原则,赏罚分明? 这关乎到组织的生死存亡。 好,这是第二点,我们继续往下看。 强者有弱点:找出对方的"虚",是成功的关键; 按照粟裕最早的决策,是准备先打国民党第一兵团右翼的七军和整编四十八师。 这两支部队属于桂系集团,战斗力相对较弱,又位于暴露的右翼,在整个国民党进攻军队中,当然属于"虚"的范畴。 先打这两支部队,也符合解放军先打弱敌的指挥原则。 就在准备开打时,粟裕得到了一个情报:张灵甫的七十四师为了抢占华野总部所在地坦埠,出现了孤军冒进的态势。 作为国民党五大主力之一,也是这一次国民党军队进攻部队中最强大的一支部队,七十四师本来是最"实"的一个点,但冒进后,就变成了孤立之敌,就变成了好打之敌,就变成了全局中的"虚"。 "虚与实",是可以转换的。 粟裕果断下令改变作战计划,改打七十四师,偏偏张灵甫又犯了一个大错:在我军的压迫之下,上了孟良崮。 前面说了,孟良崮是山区,不适合机械化部队作战,七十四师的战斗力进一步遭到削弱。 由此,就是"虚"上加"虚"了。 结果我们都知道了,粟裕指挥华东野战军集中优势兵力,三天三夜,全歼整编七十四师。主力中的主力被打掉了,对国民党的士气是极大地打击: ——王牌中的王牌都能被全歼,什么样的军队能逃脱解放军的打击呢?国民党军队由此便对自己能否打败解放军产生了极大的怀疑。 于是,国民党的"鲁中会战"计划全盘瓦解。 同样,在企业竞争中,即使如日中天也没有一个组织敢说自己各方面全是"实"的,环境一旦变化,虚实转换是分分钟的事。比如: 20世纪90年代,康柏曾经是世界上最大的电脑厂商。它最大的竞争优势,是它强大的分销网络。康柏公司依靠大量的批发商、零售商和提供增值服务的基层销售商,把产品销售到世界各地。 这些合作伙伴扮演着康柏的销售大军,补充了它资源的不足,扩展了它的势力范围。没有一家个人电脑企业可以在这方面跟康柏竞争。 然而,戴尔不跟康柏在「渠道」上竞争,且在戴尔看来,分销网络虽然是康柏最大的资产,但也可以是它最大的负担。 戴尔由此采取了著名的直销模式。 结果,戴尔迅速从康柏手中抢占了大量市场份额。到20世纪90年代末,戴尔已经成为美国最大的个人电脑销售商。 面对戴尔的攻击,康柏不是不想反击,实在是做不到,前面的渠道优势此时成了它最大的阻碍。面对戴尔的攻势,康柏有三个选择:一是坚持通过分销网络进行销售的做法,而这显然就意味着康柏的成本要远远超出戴尔,康柏就只能在一个灵活性差、成本又高的基础上与戴尔竞争; 二是学习戴尔的做法,而这就意味着重新组织公司的设计、制造、销售和市场部门; 三是可以同时使用这两种做法,既通过销售商销售,也直接向客户销售。而这必然带来渠道的混乱。感到被出卖的销售商很可能在销售康柏电脑时不再卖力,而应用两种不同模式所带来的成本也将影响到直接销售的运作。 死局! 由此,康柏便陷入了巨大的危机之中,一年多以后,康柏就不得不把自己卖给了老冤家惠普。 你真正的对手,从来不在你这个赛道上。 难怪当年马云说: "即使举着望远镜,也看到竞争对手。" 他说这句话哪里是因为狂,明明是因为怕。 我们再看一个例子。 当年的汉庭酒店之所以异军突起,就是因为创始人季琦运用了"虚与实"。 他把酒店里面的餐厅以及其它的服务配套全部砍掉,大堂也不用那么大了。省出来的资源做实了三点: ——睡好觉,洗好澡,上好网。 一开始,所有酒店都差不多,但汉庭做实了这三点,其他酒店就在这三点上"虚"了。由此,汉庭在米国成功上市。 回到你的公司,在内卷严重的今天,公司的差异化竞争优势在哪里?还是在用你的"虚"去击竞争对手的"实"? 作为职场人,你是否还在补短板?想用自己的"短"去和别人的"长"竞争?还是早已放弃了害人的"木桶理论",用有限的时间、精力去尽量让自己的长板变得更长? 作为父母,你是否忽视了孩子在体育上的天分,而硬要去和隔壁老王的孩子在钢琴上较劲? 兵力要集中:聚焦,一定要聚焦 我们都知道毛主席的名言: 集中优势兵力打歼灭战。 在孟良崮战役中,粟裕当然也是调动部队来回穿插,形成局部优势后各个击破、打歼灭战。 在这一点上,历史上有名的军事家和毛主席一样,结论是高度统一的:拿破仑说,在战争中,胜利属于懂得怎样在决定性的地点集中最大兵力的一方; 克劳塞维茨说,战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力; 孙子曰,胜兵若以镒称铢,败兵若以铢称镒; 古今中外的战史上,能打胜的仗基本都是以多胜少、以强胜弱,如果整体不如对手,就用各种计谋让局部战场形成绝对优势。 但你可能会说了,历史上以少胜多的仗不是挺多的吗? 确实有。但这是小概率事件,在人类历史上打了几十万次仗,以少胜多的就那么几次,比中彩票的概率还低。 我们要的是普遍规律,而不是特例,因为特例无法复制。 商场如战场,虽然大家对毛主席的"集中优势兵力打歼灭战"的名言能脱口而出,但事实上却没有知行合一。 太多创业者一上来就把"战线"拉得很开,有的就那么几十个人,一问他们在做什么,回答让我目瞪口呆: ——在做生态链/生态圈。 创业阶段的时间、资源都非常有限,战线拉得太长后每个点上分配的资源就像在海里撒胡椒面一样,不会有任何涟漪。 在这条链上的每一个点,都有人比你强,你说你怎么赢? 所以同志们,如果你在创业或者在创业的路上,切记: ——聚焦,把有限的资源砸在一个点上形成局部优势,才会有突破口。 上下同欲胜:把个体利益与组织利益深度绑定 孟良崮战役的胜利一半的军功章都要给沂蒙山的老百姓。 战役开打后,支前的百姓是多少呢? 91万人。一个解放军士兵在前线作战,后面有三个以上老百姓在提供保障:抬担架、运弹药、送水送粮。 沂蒙山区的百姓甚至提了一个口号: ——毁家支前。 为什么如此尽心尽力? 很简单: 解放军给我分地了,国民党回来的土地要被夺回去,我的利益是和解放军绑在了一起的,我一定要帮解放军打胜仗。 回到创业中,公司的发展和员工的利益绑定了吗? 如果绑定了,员工们肯定也像沂蒙山的老百姓一样,衷心希望公司能成功; 如果没有,肯定就像国民党官兵一样,各个部门之间内耗严重,甚至掐得你死我活。 把组织利益和个体利益统一起来形成合力吧,这样才能力出一孔、上下同欲。 心态要开放:不然摆在眼前的事实,我们都看不到 在孟良崮战役中,张灵甫其实有很多机会可以避免全军覆灭的命运。因为大量的情报都在显示,华东野战军已经准备对他下手了。 但是,他始终认为解放军根本不具备吃掉他的能力。在心理上,一旦形成定式,人就会对不利于这种「心理定式」的情报、意见、建议置若罔闻。 更有甚者,还会发展到这样的地步: ——不仅闭上了自己的眼睛,还会堵住持不同看法的人的嘴。 这种不喜欢坏消息,所以连带来坏消息的人,都一并不喜欢的领导者大有人在,在任何时代、在任何类型的组织中,我们都能不断地看到:比如希特勒。 在敦刻尔克的问题上、在不列颠之战期间、在斯大林格勒战役时、在阿拉曼战役之前、在库尔斯克会战之前等等,大量的高级将领都曾提出了不同的看法和意见,但这些"提不同意见的嘴",如哈尔德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克卢格都被希特勒封住了,一个个都被他先后革了职。 越来越多看到真相的人开始保持沉默。德军的战争也越来越成为希特勒"一个人的战争"。而希特勒的自欺欺人,最终将德国引入无可挽回的败局。 但万幸希特勒无法克服这种人性的弱点,不然他施加给人类的苦难,应该会沉重得多。 再比如曾经的手机巨头诺基亚。 之所以如日中天的手机业务戛然而止,原因究竟是什么? 表面上看来,是战略上的失误,是没有看到智能手机的大趋势。但是,诺基亚集团所有的高管、中层都没有看到这个大趋势吗? 当然不是,很多人看到了,也提意见了。 但一层一层的领导者,不愿意相信这个事实。 ——信息茧房,由此形成。 一直到诺基亚把自己卖给微软时,CEO还很困惑而委屈地说:"我们没有做错什么啊。" 你看,高估自己永远是人性的弱点,认知偏见会导致战略的盲点,即使你看到了、听到了,也不会意识到。 作为创业者,保持开放,永远不会错。 结语 在各种营销号、短视频的轰炸下,一遍一遍给我们灌输"一招鲜吃遍天"的歪理,比如他们喜欢用的标题是《XXX之所以成功,只是因为做对了这一点!》。 而我们很多人之所以信,也是因为这样的「简化」符合人类大脑的认知模式。 但在真实、复杂的环境里,无论是战场还是商场,要赢得一场战役,单独使用一个理念、一条原则就能取胜的情况其实很少,之所以能成功,往往是综合运用了多个理念、多条原则的结果。 就像拳击比赛打的是组合拳一样。 当然了,这篇也是挂一漏万,要创业成功、要人生辉煌还有很多因素,比如: ——运气。 (完) 相关原创: 毛主席引以为豪的「四渡赤水」到底牛在哪里?这次给你讲清楚