开展到家业务的综合能力打造与模式选择

　　＂同城零售＂、＂社区零售＂、＂本地生活＂，可以说是继电商之后疫情催化的一片新商业市场，今年下半年，电商大玩家动作频频，急于从中分得一杯羹——美团调整组织架构，宣布启动同城零售；京东成立大商超全渠道事业群，全面整合7FRESH、1号店；阿里天猫超市事业群升级为同城零售事业群；饿了么先是提出从配送餐饮升级为配送万物，随后又宣布全面升级，打造身边经济的生活圈。本文梳理了到家与同城零售的企业综合能力的打造，以及自营外送与第三方平台合作的优劣势比较，期望大家共同来探讨交流和推进外送业务数字化运营的高效落地。
　　实体零售实现同城配的模式创新，举个例子：
　　去年下半年，迪卡侬在内环以内开设了两家新店，分别位于长寿路与南京西路，面积均不足20平方米，打破了以往迪卡侬大卖场式的模式，虽然品类少了，但地理位置便捷，两家店都在地铁站附近。
　　这样的选址与布局，应该与迪卡侬的另一项举措紧密相关。去年，在迪卡侬官微悄然上线了24小时商城，与在纯电商平台交易不同，迪卡侬在配送方式中增加了全市25个自提点。可以想象的场景是，用户下单后，只要附近门店有库存，就能当天自提，或者由同城的物流配送体系完成即时配送。
　　今年4月，迪卡侬北京部分线下门店开始尝试＂半小时达＂的同城零售模式。消费者在饿了么的迪卡侬线上店下的订单，3公里内30分钟就能送达。这些变化的关键在于，商品展示已经在线上平台完成，由线下门店负责对接库存与配送。由此，门店的密集度取代了门店的大面积，成为了同城零售中的关键要素。
　　实现同城配、到家业务背后的综合能力打造
　　2020年以来。一场疫情，让备受争议的零售到家业务终于得出了行业共识，而基于人口趋势与消费者线上消费习惯的养成，＂线上购物、到家体验＂将会是一个十分重要的场景与零售风口，同时，到家业务也是零售企业进行数字化转型的＂优选项＂之一，源于通过其数字化全流程能更快的实现消费者触达。链接商品、零售商与消费者之间的通路。
　　据行业人士透露：沃尔玛同城配的合作要求是需要对方具备完善的 IT系统，从下单、送货通知、配送团队出发，到后期的KPI报表，以及盈利报表都需要实现数字化。因此，同城配是一场数字化改造+物流运力升级的系统性工程，包括零售商的数字化、平台配送能力提升。
　　那么，针对不同规模、业态的零售企业。要实现到家业务的业务价值与闭环，这个庞大的系统性工程需要具备哪些数字化能力呢？
　　构建流量能力
　　包括小程序、到家平台、自营app、内容社区、私域流量社群、社交流量、直播等。零售企业通过建立平台，构建私域流量集中地，将各方流量引入平台。而更多的流量会有更多的可能性产生线上购买。
　　产品技术与流量对于互联网巨头或者经验丰富的零售巨头来说较为容易，而对于传统企业来说十分困难，如果全部由企业团队自建产品，那么投入优化产品的工作量就十分饱和，主要原因是在不断完善产品中进行数字化创新。如运营团队培养、软件开发团队培养、产品团队、运维、测试、域名、服务器选取、各项资质证书申请等。
　　而流量的引入与消费者习惯培养，更非一朝一夕的事情，就在这一长周期下，随着线下经济的逐步恢复，项目很可能会被搁置，遗憾的是：＂恢复的是存量，失去的是增量＂。
　　由此，更多的传统零售商选择与第三方服务商进行合作，而服务商为其提供了产品平台，并且开放了配送的流量入口，为商家引入流量，但弊端在于零售管理者认为此种方式并不是长久之计，而且多数会受制于人。
　　此外，优质的内容（OGC、UGC内容）、活动内容等也是重点，但由于移动互联网与自媒体的发展，以图文、短视频媒体的内容传输正走向巅峰。而像抖音、快手等平台大大提高了消费者对于内容的口味与调性。举个例子：短视频用户在滑到一个短视频时，仅仅0.7秒就能决定用户是否继续浏览，这也是UGC内容为何将视频高潮部分放在开头。此种趋势下，再进行内容吸引可谓以卵击石。为此，内容回归产品正成为一种趋势。
　　由此来看，对于不同规模的零售企业。技术+运营团队势必会成为标配，同时引入外部能力与流量如某一品类的销售平台，推动企业线上飞轮。在内容方面，基于生活服务类方向、线下活动、预告、落地高于泛娱乐化内容，而泛娱乐化内容或并不是零售业立足发展的长久之计。
　　打造线上场景能力
　　线上场景体验能力是平台基于此业态下的场景，打造而成的线上消费场景体验，最终是产品优化与运营的产物，而这往往是决定流量能否成为＂留量＂的基础。通过消费者反馈与平台自身产品优化，并不断修改完善运营规则，实现运营强大的场景力。
　　从自研的角度上讲，产品优化与运营团队在默契配合的基础之上，对场景能力的打造十分有利，但事实往往是产品停滞于运营，运营停滞于产品，最根本的原因在于IT与业务部门之间的思维隔阂。与第三方服务商合作亦是如此。
　　线上场景能力打造有以下几个方面：
　　1、沉浸式购物体验+消费者偏好分析
　　现阶段线上沉浸式能力突出体现在短视频、直播、图文渲染等，VR/AR等手段目前效果并不明显，而产品分栏（如京东产品/品牌分类），友阿直播等，而无具备对应直播条件的可采用插件直播。
　　同时根据用户数据（订单、点击、停留、加购）等数据判断用户偏好，实现初步意义上的千店千面。
　　2、深度运营：人与品牌的不断交互
　　同线下一样，线上的运营也需要调整场景下的产品、活动、架构布局，这样不仅让消费者觉得平台＂有活力＂，同时能实现全商品的触达用户，是一个双赢的方式，而从长期来看，多数企业止步于此，而这并不是由于产品、运营、业务流单方面过错，多半是由于协同不佳。为此，设计良好的利益共赢机制也同样重要。
　　3、培养消费习惯与产品交互能力
　　体现在消费者选择购物场景时的习惯，据统计，消费者在21天能培养一个消费习惯，而这21天消费者，是否一直在这个平台购买？在这个平台停留时间是多少？购买的商品是什么？互联网电商运用几年时间才培养出的线上消费习惯，改变并非一朝一夕之事。当产品交互能力与消费者形成无障碍互通，如餐饮店扫码点餐。消费者习惯才会逐渐形成。
　　供应链能力（商流、物流、资金流、信息流）
　　在流量与场景能力全部满足的前提下，强大的供应链能力提供了有力的商品保证，同时也是履约能力的基础。同时供应链效率更是成本控制的关键所在。强大的商流、物流、资金流、信息流能寻索为零售企业建立壁垒，这一点在餐饮企业一样突出。
　　通过数字化手段，将数据有效整合商流、物流、资金流，将算法应用到商品预测、原产地、上游供应商，精细匹配前端单笔交易量小而笔数多的数字化系统。由此作为后端供应链的强大支撑。
　　履约能力（接单、拣货、合流、配送）
　　对于履约能力，零售企业在自建系统，在接单、拣货、合流、配送方面，都需要具备强有力的运营作为支撑，通过不断调整产品方案实现各流程优化，而配送的选择与财务成本和配送体量息息相关。一般零售企业会选择第三方运力合作，从而实现履约能力，而履约过程会产生额外成本，这就与企业财务成本核算息息相关。对于应用第三方服务商而言，虽能省去一部分产品开发成本，但是在业务流的产品优化方面存在一定障碍。
　　数据能力——家乐福全面升级快拣仓系统提效近50%
　　长期以来，制约企业数据能力发展的因素有以下几点：原始业务的数据不完整；数据不互通/烟囱现象；业务数据处理与整合存在困扰；数据利用效率和价值不高。
　　对于到家业务而言，通过线上用户交易行为、逐步生成消费者画像，再通过大数据分析实现精准营销，从而达到千人千面的效果。
　　定位为＂社区生活服务中心＂，家乐福如今已成为苏宁全场景零售服务的重要一环。尤其是疫情以来，＂更近、更快、更智慧＂的家乐福到家业务发展迅速，除3公里1小时达、10公里半日达、最高一日三送服务内容的拓展，其在后台建设、服务效率等方面也在不断发力。
　　消息显示，截至2020年4月底，苏宁已完成全国近200家家乐福门店的快拣仓建设和系统升级，仅拣配环节平均就可节省近50%的时间，履约能力和到家服务水平实现大幅提升。对此，苏宁相关负责人介绍，除SKU和运营的优化外，此次全新上线的＂快拣仓系统＂功不可没。
　　拣货员也有＂秘书＂，四大科技力提升到家速度
　　当前，到店到家相结合的O2O模式已成为大快消领域的新趋势，各大企业也纷纷加入这场到家服务之战。但其背后则是供应链、数字化、物流服务等综合能力的较量。尤其在数字化方面，AI及大数据的充分应用，成为降本增效最为直观有效的方式。
　　＂让大数据决定我的SKU、让系统规划我的路线，＂家乐福快拣仓负责人称，＂算法比我们聪明多了！＂
　　据了解，作为家乐福履约系统的重要组成部分，快拣仓涵盖了苏宁大数据精选的数千种高频商品。同时，为进一步提升用户体验，新上线的＂快拣仓系统＂还在拣选信息优化、个性化动线定制、智能补货、任务分配四大方面进行提升，保障仓内库存，提升商品流动效率。
　　接到订单后，拣货员在手机上即可看到商品的关键信息，＂有图有真相＂，一目了然。同时，＂快拣仓系统＂还根据不同的门店布局、存储设备等定制了专属路线，拣货员能以最优方式更快拿到产品，大大节省时间。
　　值得一提的是，针对库存问题，快拣仓系统可根据不同时段销量，测算设定对应的补货需求，当库存数低于安全下线时，系统即预警进行智能补货，最大程度保障用户的消费体验。家乐福上海中山公园店日均配送订单数超1000单，95%以上订单可确保1小时达。
　　用数据跑腿，到家业务成家乐福最重要增长渠道
　　苏宁科技集团常务副总裁荆伟介绍，基于苏宁＂一小时场景生活圈＂的服务能力，在差异化需求的背后，苏宁通过大数据模型推导出产品的需求预测，实现仓储的自动预测补货和智能调拨，保障双线商品高效供应。＂消费者下单后，我们能从仓库直接配送到户，使得履约时间最短。＂
　　在用户体验提升的背后，是苏宁大数据、供应链、物流等多方的配合。加入苏宁短短不到一年，家乐福一方面自身强化运营、提质增效，另一方面借助苏宁的科技赋能，实现全场景融合。在苏宁科技团队的OMO模式升级改造下，家乐福在供应链、物流、会员、门店数字化等方面实现融合和补强，达到1+1>2的效果。
　　实体零售在搭建线上渠道开展到家业务，到底是选择自营还是借助其他O2O平台
　　一场疫情让实体零售行业多年的争论——＂到底要不要到家服务＂，彻底达成共识。不过，新的争论又产生了。那就是，实体零售在搭建线上渠道开展到家业务，到底是选择自营还是借助其他O2O平台呢？
　　坚持自营的认为，自营线上平台，商品、数据、团队等一切都是自己的，自己可以掌控命运。而且，他们认为疫情让消费者重新得到了＂教育＂，今后推广自营APP将会更容易。
　　不过，坚持第三方的却认为，让专业的人做专业的事，第三方平台的流量、技术、履约能力等都是现成的，快速搭建，短期就可以见到成效了。
　　这两个观点从某种意义上来说都有道理，但是从如今的局面来看，自营和三方齐头并进可能是性价比至高的方式。原因有两点：
　　1. 实体零售从零开始做一个独立APP。不说别的，流量从哪里来就是一个大问题。就算一切顺利，企业也有足够财力支撑，培养成一个说得过去的APP，起码需要2-3年。这个时间，哪个企业等得起。
　　2. 如果全部把宝压在第三方平台，上线快，流量也足，但有些老板们总感觉浮萍之草，受制于人。
　　自营付出是慢功夫，第三方平台是快手段。因此，在现阶段实体零售商们要赶上线上布局的大趋势，就要两手抓，两手不同侧重。
　　零售商家如何选对O2O平台？
　　关于O2O平台，目前市面上主要以多点、京东到家、美团、饿了么四家为主，它们各有特色。
　　来看看他们的特点：
　　1. 从流量来看，依托新美大和阿里生态的美团和饿了么占据优势，京东到家次之，多点最弱势。但从流量分配也上各有不同，美团和饿了么目前因为外卖之争，站内流量更多的导向了餐饮，京东到家和多点则是更专注于超市业态，直接给商超倒流。未来饿了么与美团流量分配会不会有变化，则需要看他们的整体战略方向。
　　2. 从履约能力上看，美团、京东到家、饿了么均有自己的配送团队，多点没有，如果上线了需要自己组建或者找前面三个合作。
　　3. 从合作深度上看，京东到家、饿了么、多点均可以自由选择是否深入合作。比如饿了么与商户合作，配送方式、数字化等均可自由选择；同样，京东到家为例，零售企业与京东到家的之合作深浅宽窄也均可定制化，可以只合作物流，也可以只使用海博系统，也可以深度对接。多点也有类似功能，而美团就相对简单，还是走销售佣金模式。
　　4. 从开放度来说，美团、饿了么、多点均是单一渠道合作。京东到家的海博系统则可以帮助零售企业将多个平台统一管理，当然阿里那边现在本地生活也是其立意突破的方向，因此零售企业与饿了么有深度合作，那么渠道也有扩张到支付宝、手淘等地的可能。
　　当然，随着我国头一梯队的零售商在前两年基本站队完毕，现在这一类型的零售商在国内几乎没有了，站队后他们几乎都会选择自己体系内的服务商。
　　但是，就算是选择自己体系内的服务商，也合作的并不够深入。比如永辉，虽然选择了体系内的京东到家，而且双方合作也不错，但是在中后台层面永辉更倾向了自己构建。
　　渴望流量：这类型的零售企业，有一定的规模，多是区域零售领头企业，不依附于任何一个派系，有一定技术能力但自营线上业务做的并不好，而线下业务已经遇到了瓶颈。
　　这个时候选择第三方平台就应该以快速增加流量为主，因为大流量平台可以给企业快速带来线上订单，减轻业绩压力，同时自己也可以在这些平台运营中学习并沉淀自营业务。
　　因此，可以选择多个第三方平台同时入驻，达到流量至大化。当然，如果旗下门店区域与上述第三方平台旗下品牌区域存在较高重合度，就需要自动避开。
　　渴望技术：这种类型的零售企业可以分两种情况。
　　这情况是第三个类型企业的深入版。在上线多个渠道后，面临多个系统对接，需要多个消耗人力成本和佣金，那么需要一个技术团队开发出一个聚合性的中台解决多个渠道对接的问题，但自身技术能力又不够。
　　那么此时，根据上面列出的第三方平台特点，京东到家的海博系统，可以同时处理来自京东到家、美团、饿了么的订单，可以在一个系统实现多个平台订单的集单、拣货、配送路线规划等，从而降低成本。
　　例如北京华冠，作为中小型区域零售商，虽然也开发了自营APP＂华冠到家＂，但华冠到家目前单量还很少，占整体线上销售几个点。因此，它在做自营APP的同时上线了京东到家、美团、饿了么等主流第三方平台。
　　为了解决多系统对接问题，目前与京东到家已合作海博系统的两大模块：聚合线上全渠道的运营中台和履约中台，应用到50多家门店。
　　运营中台实现线下和线上数据自动化同步，包括商品、价格、库存、促销等信息；履约中台在门店实现一个终端、一套流程完成线上各渠道订单履约，拣货流程系统化数据化、全渠道合单配送，帮助商家提升订单履约效率。
　　只能靠第三方：这情况是技术能力薄弱，规模不大的中小型零售商，没有数字化能力，线上自营做不起来。那么这种情况下就需要第三方平台给它做一套完整的数字化解决方案，既解决自营问题，顺带解决第三方问题。此时，京东到家、多点、饿了么只要看谁的方案性价比更高、更能满足零售商需求就好了。
　　对于大多数零售企业而言目前的线上渠道建设应该是结构化而非单一化，建立以自营线上渠道为基础，培育线上经营能力及顾客经营体系，提升线下零售门店的就近顾客服务便利与响应。
　　第三方渠道为战略选择，取长补短，提升实体零售企业的顾客触达宽度与效率，才是正理。
　　结语
　　疫情催化下的商业布局的变化：互联网企业、实体巨头、市场创新者们纷纷入局下的同城配，将是零售业未来的一个趋势，而这又会对实体零售产生深远影响，实体零售打造线上经营能力、成本控制下的前端能力与到家配送能力成为了基础。
　　由此，以流量引入、场景打造为延展，以供应链能力、系统运营与履约能力作为基础；以数据为能源，是零售企业实现到家业务所应该具备的必然能力。而当传统零售有意开展到家业务时，适时、合理的利用第三方服务商技术、财务成本管理下的自建团队维护、数字化业务与运营团队的打造，将势必成为转型成败的关键.