迈向高端的中国隐形冠军

　　迈向高端的中国隐形冠军企业以它们身体力行的创新实践为面临转型的制造业企业提供了借鉴。
　　文/邓地 暨南大学跨文化管理研究中心主任，Wang & Partners合伙人
　　曹惺璧
　　迈向高端的中国隐形冠军
　　在此起彼伏的新冠肺炎疫情前，当很多企业深陷现金流短缺、账目造假、降薪裁员的危机，自救乏力时，那些细分市场的领导者——隐形冠军企业却成为活得相对从容的一批企业。它们不会在经济形势好的时候为扩大规模而盲目投资，也不会在疫情中通过生产口罩来踩风口赚快钱，而往往是坚持持续增长战略的长期主义者，它们更像是吉姆-柯林斯《选择卓越》一书中提到的不论遇到什么天气和路况都坚持＂日行二十英里＂的南极探险队。
　　中国作为后发经济体的阶段性特征加上庞大的人口数量，使得中国隐形冠军的主流群体大都聚焦在中低端市场，发展早期主要借助成本优势以及中国这个全球最大市场的渠道优势在市场中胜出。但是如果我们仔细观察，可以发现也有一些中国隐形冠军公司正在尝试不以低成本而是以产品的高附加值建立竞争优势。他们或者在成为低端市场的领军企业后面临增长瓶颈，正尝试通过开启＂第二曲线＂迈向高端；或者在创业之初就立足高端市场，当前正通过商业模式创新等方式来快速收割市场。前者如双童日用品有限公司（以下简称＂双童＂）和公牛集团（以下简称＂公牛＂），后者如哈尔滨森鹰窗业股份有限公司（以下简称＂森鹰＂）和长沙远大住宅工业集团股份有限公司（以下简称＂远大住工＂）。无论是前者还是后者，当这个国家正在从制造大国向制造强国转型之际，它们的经验都显得弥足珍贵。
　　成为隐形冠军
　　在创业的早期，如何在众多竞争者中胜出，建立在行业中的领军地位？在成为隐形冠军的路上，立足高端的企业和从低端市场起家的企业往往有着不同的成长路径。
　　1、
　　从低端市场切入，以低成本取胜
　　关于企业战略选择的决定因素，向来有两种不同的理论视角：环境决定论者认为，企业应该最大限度地利用它所掌握的环境资源去选择行业和建立竞争优势；而组织能力决定论者则认为，组织的能力甚至企业家的自由意志才是企业战略的真正决定因素。森鹰和远大住工＂不合时宜＂的行业选择和＂知其不可为而为之＂的执着精神印证了后者。但是以绝大多数1990年代下海的中国创业者们的经历来看，前者的解释力似乎更大一些——它们当年拥有的最显而易见的资源无疑是低廉的要素成本和庞大的待开发市场，它们选择的也是所谓＂总成本领先＂的战略。双童和公牛早期的经历亦是如此。
　　1994年，一个偶然的机会，双童创始人楼仲平从别人手里买下了一台半自动设备，在租来的两间民房中开启了自己的吸管生涯。吸管是个利润很薄的行业，楼仲平曾经算过一笔账：一根吸管的平均售价只有8厘钱，刨除原料成本50%，劳动力成本15%，设备折旧、物流等费用20%多，最后的纯利润只有大约0.0008元，即8毫钱。
　　面对如此薄的利润，在创业最初的10年，双童只能通过以量取胜的方式，不断扩大规模，以规模换效益，同时追求大客户，迅速占领市场，发展成为吸管行业巨头。当时，沃尔玛、凯马特等都是双童的客户。
　　拥有大客户的优势在于大客户会带来大订单，当时双童一个大客户的订单就可以装满几十个货柜，公司在接单后的3-5个月都只需专注在一个订单上，无暇顾及别的中小客户，不用满世界找订单，劣势则在于完全依赖大企业的制造企业没有话语权。楼仲平逐渐意识到，以往靠低成本取胜的＂成功模式＂已不再适应双童未来的发展，双童需要转型。2003年被称为双童的＂创新转折点＂。
　　双童当时确立了＂小客户原则＂，即腾出产能空间培植国内外中小优质客户，打破超大客户对＂双童＂的控制。楼仲平要求业务员在接单时，除了关注客户的体量外，也要关注客户给企业带来的价值。双童逐步争取到酒店、咖啡厅等大量原先被忽视的小客户群体，有效降低了大客户依赖带来的风险。
　　除了建立渠道的差异化之外，楼仲平还鼓励大家打破＂吸管只能用来喝饮料＂的思维惯性，双童研发出眼镜吸管、口哨吸管、可以吃的面条吸管等充满创意的新产品，将吸管的种类从原来的不到10个拓展到如今中国博物馆里的近千个品种，改变了吸管行业薄利多销的模式。意识到标准和专利对传统吸管行业的重要性，双童又着手独家起草编制了全球吸管产业所有标准，并且以罕见的力度投入研发。至今全球吸管产业50%的知识产权属于双童一家所有。
　　几乎与楼仲平同时创业的阮立平在创立公牛时，插座企业大都是家庭作坊，既没有工程师，也毫无设计感，产品粗制滥造、偷工减料，次品率很高。看不下去的阮立平决定自己生产＂用不坏的插座＂。
　　早期公牛打开市场靠的是过硬的产品品质和下沉终端的渠道建设。
　　在品质方面，技术出身的阮立平亲自参与了产品设计和研发的整个过程，并首创了按钮式开关插座，提高了产品的安全性。＂用不坏的插座＂这一概念曾受到同行的嘲笑：＂质量这么好，谁还会重复购买？＂阮立平则持完全不同的看法：＂用不坏，顾客才会介绍身边的人来买，公牛才会拥有更多顾客。只赚快钱就不可能有未来。＂最终，公牛产品一面世，就受到了消费者的高度认可。产品本身为品牌做了很好的宣传。之后，通过不断地专注于插座这一细分市场，公牛研发出三重防雷、抗电磁干扰、低阻低热、自锁式防脱等技术，进一步提升了公牛插座的安全性和用户满意度。
　　在渠道建设上，公牛在全国一半以上的县级城市做到了县、镇、村三级渠道全覆盖，在家电卖场、五金店等各种零售终端形成了几十万个销售网点。并且通过为各五金店免费安装公牛标识的广告牌的方式，以低成本实现了很好的宣传效果，让消费者在想买插座的时候就会联想到公牛的品牌。
　　到2008年，公牛电源插座市场占有率超过50%，成为行业的隐形冠军。
　　2、
　　立足高端，熬出风口
　　我们所列举的四家迈向高端的隐形冠军企业中，森鹰和远大住工是在创业早期就立足高端市场的企业，由于成本高、市场接受度低等原因，它们往往经历了多年的至暗时光、连年的亏损后，才＂熬＂到了行业的风口。
　　最早进入装配式建筑领域的综合性企业远大住工的创始人张剑最早从空调起家，上世纪90年中期远大中央空调就成为世界销量第一的非电中央空调品牌。但由于中央空调市场的天花板较低，创始人张剑一直在寻找市场更广阔的领域。一次去日本与空调合作方谈合作时，他亲见了日本人盖房的过程，早晨相关的房屋部件运到安装地，下午一栋精致漂亮的房子就完成了，这栋被称为＂一户建＂的工业化房屋给了他很大的震撼。
　　张剑当时想，＂中国拥有全球最大的建筑业市场，长期以来以手工砌筑的方式为主，能不能把日本的预制装配的建筑方法带到中国呢？而且建筑属于不动产，国际化程度不高，如果能进入这个领域，不会后发太多。＂市场广大和行业落后，意味着行业有很大的升级空间，值得花精力投入。经过一系列的考察，张剑最终从成立远铃整体浴室入手，一头扎进了工业化建房的领域。
　　在不断加大研发，攻克了一个个技术障碍后，远大住工于1999年正式推出第一栋钢结构工业化集成建筑，引来政府、设计院和开发商的参观考察。然而，当时在做市场推广时，远大住工却面临了三大障碍：第一是成本偏高。当时远大总部长沙的房价大概是每平方米1000多元，而工业化建筑的成本达到了每平方米3000多元。第二是当时以钢结构做住宅缺乏相关的规范和标准的支持。第三是消费者消费习惯不同。从日本引进的钢结构建筑虽然抗震性能好，是一种非常成熟的建筑，但中国老百姓更喜欢像钢筋混凝土这样偏厚重的建筑形式。
　　从那以后，远大住工一直在通过技术积累和模式探索的方式培育市场。技术积累方面，为了更贴近中国消费者的消费习惯，远大住工在2002年从德国引进了一套树脂混凝土体系，即现在行业通用的PC（预制钢筋混凝土），开始做PC的房屋实验，并不断进行技术和产品的研发迭代。模式探索方面，早期远大住工想做纯粹的PC产品制造商，与外部开发商合作，但很难推进，最终远大住工就自己做开发商；在市场上找不到合适的设计院，远大住工又自己做了设计……经过了一系列＂缺什么补什么＂的努力，远大住工最终做了全产业链。
　　直到2016年，国务院发布《国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，明确提出要大力发展装配式建筑，用10年左右时间，使装配式建筑占新建建筑的比例达到30%以上，远大住工终于等来装配式建筑的风口。目前，远大住工是装配式建筑领域中国市场占有率第一的企业。同时，由于市场规模的扩大，传统建筑行业人力成本的上升等因素，装配式建筑的综合成本也越来越接近传统施工方式。
　　和远大住工同样经历了漫长煎熬的是铝包木窗领域的隐形冠军森鹰。森鹰创始人边书平早年尝试了很多行业，在一次对德国铝包木窗企业因特诺姆考察后，被德式铝包木窗做工的精美和高性能所吸引，选择了深耕铝包木窗领域。由于人类建筑中15%左右的能量是从窗跑掉的，森鹰从创业之初就把产品定位为＂节能环保＂。
　　初入铝包木窗行业，森鹰就面临了引进的高端工艺产品消费者不买单的难题。
　　森鹰早期花费30多万欧元引入德国三款高端铝包木窗的产品线，虽然很漂亮，但由于工艺复杂、造价高，所以价格也比较高，并不被市场认可。边书平事后意识到，业内人士所认为的＂高端＂客户其实看不懂。德国人的思维往往是企业家思维，而不是工业思维，他们在设计出高性能的产品后并不太考虑工业化，不能工业化就不能量产，成本就无法降低，也就无法适应中国市场。
　　＂中国消费者比较喜欢东西好但价格不太贵的产品，要打开中国市场，就必须开发批量化的流水线。＂边书平说。森鹰当时在本土化方面做了两方面改进：第一，从原材料的选择这个源头上就考虑工业化的问题，材料是否方便切割和焊接等成为主要的考虑因素。第二，以产品线和利润中心思维来设计产品。森鹰从产品定价、市场接纳度、成本控制等维度来倒推技术、材料、设备上的投入。最终，经过改良和重新设计后的产品由于较好地平衡了价格和性能，都获得了较好的市场反馈。
　　当然，聚焦高端就难免曲高和寡，在创业最初有一段时间快撑不下去时，森鹰也曾经通过生产低端铝合金门窗来解燃眉之急，并且迅速将其做到了占公司总销售额70%的规模。但森鹰最终还是咬咬牙停掉了该业务，回归核心，继续做高端的铝包木窗。
　　最终，通过数年的技术积累和产品创新，森鹰逐渐占据了铝包木窗行业第一的位置。今年是森鹰创立22年，边书平在一篇文章中写道：＂分析走过22年森鹰还活得比较好的原因，第一就是聚焦，森鹰从创业之初就确立了不做铝窗，不做塑窗，不做门的＂三不＂原则。第二就是产品。＂
　　迈向＂高端＂的挑战和应对
　　＂隐形冠军之父＂赫尔曼-西蒙曾在《隐形冠军》一书中这样描述德国隐形冠军企业：＂它们并非神话企业，它们也会面临与他们的战略选择有着内在联系的挑战与危机。＂虽然在利基市场成功地占据了主导地位，但是本文所提到的四家企业也都面临着新的课题。
　　1、
　　利基市场过窄
　　双童和公牛选择的都是在产品生命周期处于成熟阶段的行业，一个天然的挑战就是利基市场过窄带来的增长瓶颈。
　　转型中高端市场帮助双童提高了吸管的单价，但中高端市场毕竟容量有限，增长相对缓慢，双童需要进一步的创新。当时双童就通过周边拓展，将之前在吸管行业积累的研发和生产能力复用到新的领域。2020年，双童计划将品类拓展到可降解膜、垃圾袋、包装袋等领域。
　　楼仲平认为，做周边拓展并不意味着企业不专注。稻盛和夫的京瓷也是多产品的公司，但并不能说京瓷不专注，在将一个品类做精后向周边进行适当的品类拓展可以有效规避风险。双童吸管项目从1994年做到2009年，产业已经发展到了极限点，要跨越非连续的鸿沟，双童就需要突破＂一根吸管＂的局限，破局点就是即将推出的可降解膜袋项目。
　　公牛在应对利基市场狭窄的问题时，基于核心能力发展了更多的产品形态。例如，近年来出国越来越普遍，公牛就相应研发了多功能可转换插座；随着智能家居越来越普及，公牛推出了可以帮助智能电器对抗屏幕闪抖等七大电涌损伤的抗电涌插座；随着人们人们对于视力健康越来越关注，公牛又推出了爱眼LED照明光源。
　　克里斯坦森曾经在其《创新者的窘境》一书中提出企业要＂按用户需求开发突破性技术＂的理论，公牛的抗电涌插座就是考虑到智能家居用户对电器安全的需求，基于氧化锌压敏电阻和高温熔断保护器等突破性的抗电阻电涌技术而开发出的产品。
　　2、
　　新竞争者的进入
　　谚语云：＂瘦田无人耕，耕开有人争＂。如果企业所聚焦的利基市场赶上了高速成长的阶段，最大的挑战可能来自于新进入的竞争者。
　　随着2016年国务院明确提出要＂大力推广装配式建筑＂，近两年装配式建筑的市场正在迅速扩大。市场的扩容吸引了包括装备制造业龙头三一集团在内的若干大鳄的加入，行业竞争越来越激烈。三一集团在2018年还确立了＂构建从装配式建筑工艺装备、PC 部品部件、EPC 总包管理、建筑开发到地产运营的全产业链＂的目标。
　　面对竞争对手的加入，作为最早进入装配式建筑领域的综合型企业，远大住工的应对是通过商业模式创新的方式来快速收割市场。在2016年行业开始启动之前，远大住工就开始进行产能布局，推出了＂远大联合＂的产业合作模式，与开发商、政府的平台公司、建筑公司或设计机构合作，成立合资公司，将自己多年积累的技术复制给志同道合的合作伙伴，合作方则利用它们在当地的资源和能力来快速形成市场。经过几年的时间，目前远大住工已经与合作伙伴成立了80多家合资公司，实现了远大住工在100多个城市的布局。
　　远大住工董事、总裁唐芬这样解释做如此大布局的原因：＂一个企业如果想在装配式建筑领域独霸天下，可能会在资金、人力、市场方面面临很大风险。如果把所有技术封闭起来，不与外界分享，整个市场可能就只有纸杯蛋糕那么大。而如果把技术复制出去，更多的合作伙伴们在享用技术的同时，也能够与远大住工共同完善和提升技术，这样蛋糕的规模就可以达到七八寸大。而且技术不是一成不变的，一定会在适应市场和满足客户需求的过程中不断发展，远大住工希望自身在其中发挥好创新和引领作用。＂目前，公司不但将技术开放给合作伙伴，也开放给整个行业。远大住工设立了远大学院，通过加快技能类新职业的职业技能标准开发，开展职业技能培训，提升从业人员的素质和职业技能，引导相关产业发展，现已完成2万余人次的成建制培训赋能，帮助行业更多地了解先进的技术。
　　公牛同样面临跨界竞争者的威胁。2015年，以小米为代表的厂商首次推出了带有USB插口的插线板，该产品迅速走红，通过小批量发售立即攻陷了年轻人的市场。
　　公牛集团当时对带有互联网基因的竞争对手的出现持开放态度，认为它们推出的产品顺应了消费者习惯变迁的趋势，让自己对于用户定位有了更清晰的认知。其实，早在2010年，公牛集团就推出过USB类插座，但由于公牛集团的用户定位偏传统的限制，该产品当时没有立即打开市场。小米通过互联网渠道在用户群体中迅速打开市场的策略给了公牛集团很大启发。
　　通过不断研究用户的使用习惯以及市场需求的变化，公牛集团专门针对数码配件市场做了全面的规划，判断出＂适应多场景化使用＂是未来充电设备的一大发展趋势，并基于场景的差异化需求推出了魔方USB插座、智立方USB插座等一系列小巧精美的可以放在桌上的产品，实现了从传统电工类插座向数码型插座的转型。
　　3、
　　引进的技术如何适应中国场景
　　对于创业之初就立足高端市场的森鹰来说，在中国消费升级的时代背景下，其所占据的铝包木窗赛道未来10年市场会持续高速增长，且森鹰的产品品质和价格都比较高端，竞争力很强，多年来已经打造了比较深的护城河。
　　森鹰所面临的挑战一方面在于森鹰下一步是否能够在引进德式铝包木窗的基础上再创新，并且让后者的比例越来越大，这方面的研发和创新会成为森鹰原发式的创新，从而为企业构筑更高的壁垒。森鹰当前正在将原有技术改造后延伸到新铝包木窗、新铝合金窗、新铝塑铝窗以及遮阳产品。今年6月刚刚推出的一款名为＂酷8度X139＂的空调窗是森鹰在德国技术基础上，运用自有的铝包木工艺和自主研发的新材料GFRP开发出的产品，可实现在夏天室内温度比室外温度低8度以上，冬天室内温度比室外温度高8度以上的效果，具有简约和节能的优势。另一方面挑战则在于，如何扩展销售网络，让全国更多用户使用自己的产品，森鹰近年计划在南京、重庆开分公司，也是为了将供货半径压缩到1000公里以内，同时拓展更大的市场，尤其是广大的南方市场，让自身的规模优势凸显出来。
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　　不论是早期的远大住工和森鹰从创业之初就立足高端，还是当前的双童和公牛做出决定从低端跨越＂第二曲线＂迈向高端，专注做高端都是一个充满煎熬和挣扎的抉择与过程。但只有放弃低成本的竞争模式，通过技术等手段提高产品的附加值，企业才能建立真正的壁垒。这些迈向高端的中国隐形冠军企业以它们身体力行的创新实践为面临转型的制造业企业提供了借鉴。
　　双童、公牛、森鹰、远大住工在迈向高端的过程中所面临的挑战和应对
　　Tips：
　　双童：
　　双童创建于1994年，始终专注于日用行业。其吸管产品年产量达7000多吨，产值近2亿元，拥有全球塑料吸管行业三分之二的专利，包揽制订了全球吸管行业的所有标准，是行业排名第一的领导品牌。
　　公牛：
　　公牛创办于1995年，公司专注于以转换器、墙壁开关插座为核心的民用电工产品的研发、生产和销售。截至2018年底，公牛共获得专利703项。
　　远大住工：
　　远大住工创立于1996年，是中国装配式建筑行业中首家完整运用全流程数字信息化体系，也是首家拥有专属知识产权的全产业链技术体系的企业。截至2019年4月30日，远大住工共拥有15家全资PC工厂及已订约投资85家联合工厂。
　　森鹰：
　　森鹰创建于1998年，专注于铝包木门窗和被动窗的研发与制造，是中国首家通过PHI（德国被动式房屋研究院）认证的木窗企业。目前，森鹰共拥有400多项专利以及十余个产品系列。