揭秘企业学习赛道的隐性冠军

　　在SaaS行业流行一句话，＂做项目求生存，做产品求发展。＂李东朔很清楚，两者不可兼得，而UMU要做的就是后者。
　　采访 | 蓝洞商业 焦丽莎
　　撰文 | 浅倩
　　时隔五年，五源资本刘芹在与UMU创始人兼CEO李东朔再次见面时，翻出当年的笔记，刘芹发现，李东朔五年前要以效果重新定义企业学习的想法竟然都实现了。
　　不久后，UMU宣布获得五源资本亿元级别的 C2 轮融资，距离上一轮腾讯和高瓴资本1.2亿元投资只相隔一个月。
　　在过去不到一年的时间里，UMU身后已经集结了高成资本、高瓴创投、腾讯等投资机构，完成了B、B+、C、C+轮多轮融资。于如此短的时间内吸引到多家顶级机构，创业公司UMU到底做对了什么？
　　可以说，所有人从小到大都会经历学习这件事，小时候的考试，步入职场后的职业培训。除了大大小小的课，许多公司还投入大量人力、物力、财力聘请外部讲师为员工上课。
　　但是，传统企业培训存在明显弊端：受训者对培训内容不感兴趣、缺乏主动学习的动力；培训没有持续改善的效果，只能停留在课堂；企业培训开支数额巨大，效果却不能立竿见影。
　　毋庸置疑，企业培训是一个不可忽视的大市场，其中寄托着企业提高员工职业技能，进而提升企业经营效率的期望。据一组调研数据显示，全球企培市场达4000亿美元，市场空间大且竞争格局尚不明确。
　　如何能够弥合巨大需求与现实局限之间的裂痕？成立六年的UMU正在让改变发生。  打破＂不可能三角＂
　　创业之前，李东朔有一份光鲜的履历：曾供职LG、HP 和 Google，在Google的七年间负责过大中华区、亚太及全球商业合作部多项业务。
　　身在职场，李东朔亲历了头部企业的内部培训，更深度参与其中——曾是Google中国区第一位Professor（教授），在Google著名的G2G（员工对员工）项目中，他是Google内部全球得分最高的内训师。
　　因为亲身经历过，对于企业培训的本质和弊端，李东朔有更为清醒的认知，也正是这些认知，让他清晰的定义了UMU。
　　UMU是一家什么公司？
　　李东朔认为，它首先不是一家做企业培训的公司。企业培训的目的是为了提升绩效，培训只是学习的一种方式和手段。因此，与其说UMU是在企业培训赛道，毋宁说UMU是在服务企业的学习需求。＂UMU在做的事情是learning而非training。＂
　　厘定本源问题后，企业的内核和外延就会清晰起来。为什么企业学习如此重要？
　　在知识经济时代，企业追求发展，必须想方设法提高员工的工作能力。知识的更新迭代超出想象，无论企业还是个人，都必须不断提升自身。通过＂培训＂学习，正是提高这种能力的主要途径。
　　但是，＂培训＂却很少成为大多数职场人的职场主角。通常情况下，职场人对待培训的态度并不积极，这是因为培训常需要占用整块工作时间，却又很难带来立竿见影的效果，对完成KPI意义不大，员工的被动心态可想而知。
　　另一方面，大部分企业培训课程不连贯，所有的学习过程都在课堂完成，一旦离开课堂，学习随之结束，缺乏后续的练习、反馈等环节，效果更是大打折扣。
　　这些弊端广泛、普遍的存在于现行的企业培训体系下，制约着行业的发展。
　　李东朔曾经接触过这样一个案例。某地产公司从被称为中国标杆企业大学的某学院挖了一个培训师设计课程，这位培训师按照惯常思维，为高管们设计了一个一百多万元的学习项目。
　　但是，这个培训项目被老板否了。理由并不在于一百万的成本太高，而是高管们时间宝贵。周末集体抽出完整的时间去上课，上完课还要面对繁重的工作，隐形成本非常高，不符合高管们的实际需求。
　　这个案例透露出传统培训行业的典型困境：面授集中；只有单点机会；组织者对学习的目的是盲目的；组织者考量的主要指标是完课率（不迟到早退，不缺勤），缺乏对培训的商业结果以及学习者体验的关注。
　　对于这样的天然矛盾，李东朔将其总结为＂不可能三角＂：学习的效果、学习的成本，还有教师的产能是三角形的三个顶点，不可能同时做到，只能做到一个交换另外两个。
　　比如说，降低成本必然会牺牲学习效果。如果使用一对一教学，学习效果上去了，但教师产能就下来了，成本就会上升。因此，它总是在牺牲一个或两个条件，来换取另外一个好结果。
　　但从需求端和产业端而言，效果、成本和产能是产业本身能够持续向前的必备要素。要突破瓶颈，行业必须用全新思维和先进技术来引领变革，这就是UMU在做的事情。
　　李东朔介绍说，＂UMU基于学习科学的完整原理，把教、学、练、用连接起来，让大家今天不只是用互联网的方式教，还用互联网的方式学和练，所以才能够看到效用、绩效的改变。＂
　　换言之，UMU将传统沉闷、单向输入的企业培训打破重组，依托AI等技术，重新建构了企业学习的架构，进而将不可能三角变为可能。
　　这一切，UMU是如何做到的？  从＂学习科学＂出发
　　回溯UMU六年发展史，可以大体概括为三个阶段。
　　第一个阶段是以工具切入，用免费+付费的方式，获取数据、形成反馈，打下迭代基础。第二个阶段是将原有产品变成SaaS企业版，提供管理员帐号、子帐号，企业可按需购买。第三个阶段是从2021年开始，把上下游的干系人串起来，上游串起培训机构、培训师、KOL，下游串起企业、学习者，打造企业学习的平台。
　　以近期上线的UMU 课程市场举例，其通过与名师、机构合作，引入大师级精品课程配合丰富的互动练习，实现企业和个人一站式选购来自睿进、贝尔宾中国、桑德拉等顶尖培训机构，陈春花、肖星、席越、曲卉、刘澜等各领域一线专家的优质内容。
　　UMU的三个阶段大体概括了其在模式上的演进，而支撑其业务发展的底层逻辑，依然是对于本源的思考。
　　如前文所述，UMU服务的是企业learning的需求，做好需要科学指引。
　　学习本身就是一门科学，要让学习取得好的效果，必须以科学的态度去了解它，进而掌握。UMU正是基于对学习科学的了解，选择从底层逻辑重新建构企业学习的框架。
　　根据学习科学的部分研究成果，学习可以分为四个类型：被动式学习、主动式学习、建构式学习、互动式学习。
　　按照效果排序，四种效果由低到高依次递增。传统企业培训多停留在前两层，但要取得理想学习效果，显然是不够的，因此UMU的定位是要做到后两层，即实现建构式学习和互动式学习，这就要求UMU必须在课程设计和产品技术层面进行大维度的创新。
　　首先在课程设计和交付上，UMU遵循5个D原则。Design，设计一个课；Develop，开发一个课；Deliver，交付一个课；Dashboard，呈现课程学习数据；最后整体实现Digital Transformation，数字化转型。
　　李东朔对「蓝洞商业」介绍说，＂UMU的课程模式不是视频、视频、考试，而是先讨论，然后自测，再看视频，之后练习，再评价，最后是考试。＂这打破了传统模式下的单向输出的弊端，不仅提高了学员的参与度，更提升了最终的教学效果。
　　在李东朔看来，UMU的课程体系能够帮学员建构知识，是典型的建构式学习过程，＂这就是在UMU上设计一个课程、交付一个课程，学习一个课程，和所有的竞品最不一样的地方。＂
　　根据UMU自身阐述，从内部视角来看，学习圈是一款组织构建工具，可帮助企业建立学习型组织；从外部视角来看，学习圈可以连接行业内的动态学习资源。在学习圈中，用户可以对话、讨论，形成自己的学习时间线、学习流，达到互动式学习的效果。
　　通过对课程体系和技术产品的创新，UMU重构了企业学习的底层逻辑，为企业、培训师、学习者提供更好的产品，释放企业学习效力也提升了行业的商业价值。
　　这些创新看上去并不复杂，但背后需要系统性的投入。
　　为了达到理想效果，UMU坚持自研AI算法，而非购买第三方的技术服务。坚持自研不仅节省了高昂的费用，更将核心技术掌握在自己手里。
　　＂关键在于，如果UMU没有研发而是以成本的方式引入，那么不可能交付一个低价格、高价值的产品，只能提供价值高、价格高，甚至价格高价值未必高的产品。所以，自研是特别重要的事情。＂ 李东朔对「蓝洞商业」强调。
　　除此之外，UMU还构建了高并发系统，支持跨屏多端、超清直播教学和海量同时考试，处理高并发需求。＂比如全公司一万人一起考试，一起提交一个1兆大小的考试数据包，国内市场上的有些产品，2000人考试就挂掉了。＂
　　顶层有科学的理论做指导，底层有围绕技术、架构的持续投入，中间有清晰的落地路径，道术兼备，让UMU在六年创业过程中将企业学习SaaS模式越走越清晰。
　　过去这一年，UMU连续获得资本加注也是一个水到渠成的结果。  产品打天下
　　在UMU的C轮融资名单中，出现了腾讯的身影。
　　李东朔告诉「蓝洞商业」，腾讯之所以投资UMU，是因为腾讯高级管理顾问、原腾讯总办成员杨国安在实际工作中体验了UMU的产品，职业的敏感让他看到了UMU的价值，进而向马化腾推荐了这个项目。
　　对于融资节奏，李东朔想得清楚，在toB赛道，短期内拿一大笔钱对于业务的帮助不大，但是小步快跑的融资是很有帮助的。＂这是高瓴资本的投资人教我的。＂在to B企业的发展中，资本起到了积极作用，但是不能解决所有问题。＂
　　产品，才是生存的第一要义。面对客户的多样要求，UMU很早就学会了说＂不＂。李东朔举例说，之前有客户要求做一个＂偷菜抢车位＂的页面，做好就可以下单采购UMU的产品；还有客户要求去珠穆朗玛峰拍一只广告片放在学习页面首页，激励员工。
　　但这些，都被UMU拒绝了。UMU要做的是一款有用的好的产品，而不是随便做一款产品。
　　在SaaS行业流行一句话，＂做项目求生存，做产品求发展。＂李东朔很清楚，两者不可兼得，而UMU要做的就是后者。在to B这个赛道，如UMU这样凭借产品构筑壁垒、打动机构的公司，已经是少数派，但这恰恰也证明了UMU的稀缺性。
　　不仅靠产品本身蹚出了路，在商业层面，UMU也已经进入相对成熟的发展阶段。伴随UMU自身模式不断迭代，其与企业之间的联系，以及其能够从企业侧分享到的价值也随之提升。
　　李东朔以UMU第一个付费用户宝洁举例。2015年，UMU在美国奥兰多推出第一个产品UMU.COM国际版时，宝洁当场刷卡付款在线订购了产品。在中国市场，宝洁同样在第一年下单了UMU产品。
　　宝洁的选择，直观的代表了UMU的价值。
　　李东朔认为，这个过程的本质是UMU帮助宝洁解决企业学习的效率和效果问题，＂从工具开始，解决企业培训师的上课效率效果问题，到SaaS产品解决全员的学习过程，再到今天通过UMU的课程市场以及UMU学习圈的学习资源，为员工解决内外部学习资源的供给问题。从解决内部学习资源，到更有效的配置内部资源，在再到联动外部课程配置。＂
　　价值不断提升，竞争壁垒也在变高。
　　基于指向学习效果的出发点，UMU通过强大的课程设计与学习项目运营功能，在＂教-学-练-用＂的各个环节提供工具和方法论支持，赋能企业培训者，让学员有效学习，充分互动，反复练习，获得反馈，实现行为转变与绩效转变。
　　目前，UMU已经被多个头部企业用于内部学习培训，除宝洁外，保时捷、日本松下、旭辉地产、联想、强生、爱慕等都是UMU客户。
　　更重要的是，从创业第一天起，UMU就是一家放眼全球市场的公司。截至目前，其海外业务占比超60%，在日本处于行业领先地位。在医药、零售、金融、工业等多个核心行业受到世界500强客户认可。
　　当前，规模高达4000亿美元的全球企培市场仍旧分散，市场空间大，格局不明确。在这个方兴未艾的赛道上，UMU已经走上快车道。