从数字化创新到商业模式创新，如何把钱花在点上（下）

　　小海按：数字化转型在当下，对于各个行业都已成为一个时尚的话题。数字化创新做得好对企业可能是助力，做得不好有可能会造成资源的错配和浪费，造成IT投入的大量浪费。昨天分享本文的上半部分（点这里），今天继续分享关于＂数字化转型过程中商业模式创新和转型的关键要素＂，一起来看下吧。
　　作者 | 巴里
　　来源 | 创业邦（ID：ichuangyebang）
　　在企业中推进高价值的数字化项目是一项高度复杂的任务。
　　虽然企业对于数字化创新越来越重视，但Gartner研究副总裁孙志勇博士日前在媒体沟通会上表示，大幅增加的数字化创新投入，无论对于企业还是CIO来说都是一把双刃剑，存在相当大的潜在风险。
　　Gartner研究副总裁孙志勇博士
　　如何才能让钱花在＂点＂上呢？对此，孙志勇博士也提出了企业要打造高价值数字化项目需要遵循的四个步骤：
　　从业务角度出发，挖掘业务的关键需求痛点；再到IT可以支撑哪些工作；最后两步关键的是要实现业务和IT在战略上、行动上、潜在价值上的高度统一。
　　针对制造行业中出现的工业互联网等新的商业模式，孙志勇博士认为不少企业都在做平台化转型，但大部分都是在跟风，这种模式的投入太高，和产出相比是难以为继的。
　　此外，不同于高度成熟的互联网行业，中国制造业数字化的土壤还有待发展，目前还不足以支撑工业互联网平台形成足够大的规模。现在可能基本具备了天时、地利、人和，但还需要由时间来不断验证。
　　以下为孙志勇博士分享实录（下半部分）：
　　3. 商业模式创新与转型的关键要素是以业务为导向、IT为支撑的高度协同与融合
　　现象3：国资委下发通知，加快推进国有企业的数字化转型。
　　基于我个人每年与企业400次左右的交流，发现＂十四五＂期间很多企业现在最迷茫的就是怎么做IT的规划。
　　结合这样的情况，我们把它进行了相应的拆分：
　　一、客户
　　比如以前说客户是商业模式四象限中非常重要的象限。但是客户到底包括什么呢？我们把它拆开，结合学术研究（包括商业领域的研究），发现客户基本是指两个部分：客户需求、客户关系。
　　很简单，因为一谈客户，无非是满足客户需求、挖掘客户需求，然后是维护客户关系、加强客户关系。
　　所以我们看到，客户关系及客户需求，基本使得业务端两大关键职能有了关系：营销和销售。
　　二、价值定位
　　简单来讲：满足客户需求、加强客户关系。背后的支持是什么？要给他们说出你的价值，无论是＂To B＂还是＂To C＂的客户，基本上是两个方面：产品服务和渠道。
　　为什么有渠道呢？
　　很简单，东西再好，没法给到客户，他就没有任何的价值感受，也不会提升满意度和体验。
　　所以你的价值就是用你的产品服务在渠道中进行传导或通过渠道实现交付，这其中也涉及到了业务的研发团队。
　　三、能力
　　逻辑就是：我有这个价值，但这个价值怎么创造出来？靠内生的能力和外部的能力，这些＂能力＂基本上包括四块：
　　1、生态伙伴，现在有几个企业独善其身，所有的业务都可以自己完成？答案是否定的。
　　2、技术能力，这个技术能力主要是指设备、生产机器等科技力量。
　　3、流程，现在企业的流程变得越来越重要。有了好的设备、生态伙伴，但是没有业务流程，导致产品造不出来或者造出来之后良率很低、上不了市、卖不出钱也是不行的。
　　4、你的员工，这是企业当中非常重要的。这些能力也涉及到企业的方方面面，无论是渠道战略、科技部门、运营部门还是HR。
　　四、财务模型
　　逻辑很简单，建立这种能力创造价值，然后满足客户需求，建立客户关系。
　　但最后企业要干什么？
　　企业不是一个福利组织、非盈利性组织，一定要看财务模型，实打实能不能赚到钱，无论是收入模型还是成本结构，所以会涉及的部门就是财务。
　　这一套商业模式创新框架涉及了企业所有的业务方面。而IT怎么在其中扮演怎样的价值和作用呢？接下来就用四步法玩转＂高价值/影响力数字化项目＂的设计。
　　第一步：业务分析
　　根据流程能力的这三个具体举措，业务部门可以用来发现和分析当前的业务痛点。例如，对于现有流程的改进空间，业务部门发现：现在的流程复杂、不一致性非常明显，尤其是对于不同的厂区。南京厂区有一套业务流程，湖北厂区又是另一套流程。
　　因此，业务部门就要根据这样的情况进行优先级排序，哪些是特别重要的、哪些是相对一般重要的。如果他认为现在关键是在于降本增效，具体怎么降本增效呢？这就要把过去不必要的审批流程简化。
　　举例来说，一个工人请假，他的班组领导知道就好，再进行排期。但在一些公司因为流程过于复杂化，甚至需要厂长审批。有没有必要让厂长去审批一个员工的休假问题呢？其实并没有必要。
　　第二步：IT贡献分析
　　实际上，IT不是万能的，不是所有的业务问题都能够用IT来解决。比如，企业现在融资困难。IT能解决吗？解决不了。或者证券行业突然出台一个强力的监管政策，IT只能支撑你适应这个变化，但改变不了这个政策。
　　所以，一般在很多企业中都有一个误区，一谈到＂数字化转型＂就是IT的事，只要做IT就能转型成功，但一定不是这样的。
　　IT最多能够贡献什么呢？对于数字化转型成功的贡献，IT最高能达到60%、70%，其余30%要靠业务。无论是策略调整、人力资源调整、资源重配、资本配置，以及内部政策、人才，其实都是IT不可能支撑到的。
　　简单来讲，IT应该主动挖掘自己能做哪些贡献，说清楚自己能做什么、不能做什么。企业IT领导不敢说往往是因为不清楚，所以就要使用这种贡献分析的方法。
　　第三部：IT项目设计
　　IT项目设计要锁定＂高价值＂或者对于企业来讲很紧急、战略意义高的环节，来做＂流程减法＂。IT要与这些流程的负责人进行磋商、对接，然后发觉相应流程改造的机会和关键点，并且使用一些相关的工具，开始构建一系列的数字化项目、数字化计划、数字化规划。
　　具体包括四个步骤，第一，分析现有流程的质量；第二，分析流程自动化的适用性，比如使用量是否跨系统；第三，评估现有的自动化的工具；第四，部署或尝试数字化工具。
　　第四步：IT与业务联动。
　　在现实中，往往领导拍板就要去做，然后IT在不考虑成本和难度的情况下推动这个项目，做下来要一个亿，结果突然发现业务价值可能不到两千万。如果前期不考虑清楚这件事，就会造成很多错配和浪费。
　　所以，我们建议大家进行投入产出比的预期规划。比如把具体的IT项目相加算一算大致多少钱，再估一下前端潜在业务收入、业务价值，然后对比就能算出来＂潜在的投入产出比＂。
　　结合前面的＂四步法＂，给大家另外一个观点：数字化转型的本质是利用数字化技术使能业务/商业模式的创新与转型，其落脚点为业务/商业模式，支撑点是技术。
　　所以，商业模式创新与转型的关键要素是：以业务为导向、IT为支撑，通过业务与IT的高度协同与融合，推进数字化转型的成功。
　　这是三大要素，也体现了＂四步法＂里面的要素。大家回顾一下：从业务角度出发，挖掘业务的关键需求痛点；再到IT可以支撑哪些工作；第三步和第四步，实现业务和IT在战略上、行动上、潜在价值上的高度统一，这非常关键。
　　4. 制造业企业转型平台还处在＂婴儿阶段＂
　　现象4：制造行业中的新商业模式还未完全形成气侯，需假以时日、不断摸索与前行。
　　目前，制造行业正在产生新的商业模式，平台级的商业模式。这种工业互联网平台都可以理解为是商业规模的大规模变迁。
　　比如，从一家重工企业变成一家物联网平台企业，这就是一个非常典型的商业模式极致性的创新。从一家制造企业，变成一家平台企业的新商业模式，还没有完全成气候，需要假以时日不断摸索与前行。
　　为什么呢？看全球一组数据（见下图）。
　　以汽车和重工业为代表，我们在全球进行了调研。现在的商业模式到底是怎样的情况？基本上是四个象限，重点讲其中两块内容。
　　一类是非常老旧、传统的商业模式，如汽车、重工及油气。
　　长期以来，其商业模式已经固定，但也开始有一定的松动。举个例子，某石油集团全球CEO在疫情期间发布的新闻：该集团要在未来十年内成为全球最大的电力公司之一。
　　这是为什么？
　　《巴黎气候协定》规定了碳排放控制目标，中国也要在2060年实现＂碳中和＂，日本已经宣布2035年之后油车就不再生产销售。老旧车逐渐报废，只有存量、没有增量。这是非常典型的场景，如果固步自封的话，未来企业发展就会遇到困难。
　　另外一块是高风险、高投入的新商业模式，比如工业物联网就是非常典型的一种高投入的新商业模式。
　　这其中，现在有些企业做得略有成绩，有些企业步履蹒跚，也有想尽一切办法找资本的企业。很多企业都说要平台化转型，但大部分都是在跟风，这种模式的投入太高，和产出相比是难以为继的。
　　汽车行业、重工行业，这个比例基本上在3%-5%间徘徊，也就是基本没有成气候。如果有些公司到了一定的程度，已经逐渐形成一定的规模、创造稳定持久的新商业模式，这个比例在重工和制造行业也就是3%-5%。
　　为什么银行数字化程度高？在中国的银行及其金融科技子公司已经至少13家了。在全球也有很多银行已经逐渐向开放平台转型，将自己的一块业务剥离出来专门做开放平台。
　　也就是说，其成本和投入基本是可以维继的、相互可以持平。但是在制造、汽车、重工行业还没有形成气候。客观地来讲，3%-5%的比例还处于一个婴儿期。
　　所以，基于数据来看，中国这几家领先的制造型企业长线就很看好。原因很简单，支撑高端制造、智能制造、中国制造2025这些领域的背后，正是工业互联网平台，其扮演的作用是不言而喻的。
　　但在中国有一个问题，制造业整体的数字化转型程度相对偏低。有些领头企业的数字化程度很高，但是员工的数字化程度比较低。他能不能跟上你的发展？这要打上一个问号。所以说：处于婴儿期，短期没有形成明显的气候，5-10年长线看好。
　　可能三年之后，随着国家的自主可控，在核心技术上解决＂卡脖子＂问题后，会看到有一波平台出现，垂直细分领域会更加明显，比如：化工、油气、汽车制造、装备制造、轻工业都会有平台出现。
　　在此过程中可能有一个问题，因为大家都看好、赛道也比较清晰，可能会有一定的拥堵现象。所以，我们认为长线看好，短期尽量务实，在垂直领域多去做一些商业模式探索与创新，可以有限程度上地增加一部分的高费用新商业模式探索，但以稳健为主。
　　中国工业互联网领域，土壤现在还不够，国家是在逐渐浇水、施肥，让大家慢慢把＂地＂养起来，当各行各业的工业企业数字化的整体水平拉齐，达到或接近高端的科技公司，才能在更大的领域中有所作为。
　　所以在中国，整个数字化转型已经有了一根明确的主线将大家串联起来，所有企业知道往哪使劲，也知道这件事一定要去做，只不过现在可能是天时、地利、人和基本都具备，但还缺几年的时间，需要让时间来耕耘，让时间来证明。
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