国内外运动品牌的爱恨纠缠

　　从成本方面来看，安踏拥有自己的工厂，目前也正在筹建自己的物流中心，部分设施已经正式投入使用。反观李宁，产品多采用代工形式，物流也采用外包，成本控制艰难。
　　在运动产品销售主力渠道方面，同为国产品牌，安踏整体产品定价明显低于李宁，但是也不乏高端运动支线如斐乐等。从渠道数量到质量，安踏已经完成了对李宁的全面超越，李宁还是缺少有知名度的高端路线，仅仅依靠logo的变更难以改变在消费者心中的既定印象。
　　自从2008年奥运会李宁点燃圣火的那一刻也为日后的落后安踏埋下了伏笔，奥运会结束后，六大国产品牌的店面数全都突破了5000家，相当于中国每个县城有20多家运动品牌店〔19〕。彼时，运动鞋服的整体存销比达到了5060，远远高出了服装行业的可控范围1020，库存风险开始暴露。
　　供需错配的罪魁祸首，在于服装行业盛行多年的大批发模式：从品牌商到消费者，先经过省级区域的一级经销商，再分销给市级区域的二级经销商，有时还有县级的三级经销商，再到零售网点。由于链条太长，需求侧的变化很难即时被上游感知。
　　安踏的丁士忠2010年就表示安踏要在35年内完成转型，并将多级分销取消，直接设立一个销售营运部，由这个部门面对市场，店主可以直接给总部下订单，大大降低了库销比。2009年安踏从百丽集团手中收购了亏损的FILA并成功使其扭亏为盈，直到现在占据了安踏集团一半的营收，
　　安踏相对于李宁，耐克相对于阿迪达斯，区别就是前者是多品牌运营，这种多品牌策略的核心在于：通过价格带和使用场景将不同的品牌区隔，覆盖不同的消费群体。阿迪达斯虽然打造了Adidasperformance（运动表现系列）、Adidasoriginals（运动经典系列）、Adidasneo（运动休闲系列）三个子品牌，但都难以与主品牌做出区隔，没有一个能成为AirJordan。
　　2006年，野心勃勃的阿迪达斯掏出38亿美元收购了百年老店锐步（Reebok），剑指耐克的大本营美国市场。直到今天，这都是运动品牌领域金额最大的一笔收购。
　　但锐步遇到的问题是，自身的品牌定位和阿迪达斯极端重合，锐步只能给主品牌让路，随后，锐步被迫转向专业健身领域，但在这里遇到了一个强劲对手运动市场近十年来最大的黑马lululemon。最终reebok被阿迪出售。
　　耐克在收购converse后，有意识地让converse向时尚路线靠拢，与耐克和AirJordan划清界限，同时出售了和耐克定位类似的足球鞋品牌茵宝（umbro）。阿迪达斯的问题则在于对锐步的收购，本质上是花大价钱买下了另一个阿迪达斯
　　安踏的成功之处在于，FILA和安踏主品牌一高一低，恰好卡住了不同的购买力市场，解决了安踏彼时对高端市场的迫切渴望。2018年，安踏再度出手，收购了拥有户外品牌始祖鸟、网球运动品牌Wilson、健身品牌Precor、滑雪品牌Atomic的AmerSports，一下切入了多个细分运动场景。