物业公司开展房屋经纪业务的利与弊

　　随着房地产市场步入存量时代，房屋经纪业务的市场前景和资本价值备受瞩目，8月2日，碧桂园服务宣布与武汉本土房屋中介龙头世纪宏图达成战略合作，再次引起市场对将物企布局房屋经纪业务的关注。
　　依托与业主的物理距离及信任，物业企业开展服务经纪业务有其天然优势，尤其是在资本赋能的背景下，物企亟需在多种经营方面打开局面、取得突破进而形成规模，面对房屋经纪百亿级市场蓝海，头部物企的勇敢尝试正对传统房屋经纪行业的原有格局形成冲击， 整体而言，当前物企布局房屋经纪业务仍属于探索阶段，不同体量的企业在实操层面侧重点有所不同，立足企业自身，找准业务模式定位，是目前物企亟需面对的现实问题。
　　物企布局房屋经纪业务的优势与不足
　　在线下调研、数据整理、及相关案例的归纳总结基础上，我们认为房屋经纪业务的核心能力有包括三个维度。一是能够完成 房屋供需两端的信息匹配 ；二是能够提供足够的专业支持 完成房屋整个交易流程 ；三是能与客户 营造良好的信任关系 ，提供与客承诺，保障交易安全。除上述三个维度外， 服务价格 作为不同中介间竞争手段，将在下表中共同进行分析（物业行业开展业务优势与不足）。
　　从上表中可以看出，物业行业开展二手房经纪业务，在客源房源、交易流程、信任关系、服务价格等影响该业务的核心方面竞争优势不足， 与专业经纪企业对比虽然具备一些独有的优势，但从自营的角度出发缺乏竞争力 ，在上述四个方面均需要实现突破。
　　不同体量物企房屋经纪业务发展模式的探讨
　　(一)头部企业——深度合作乃至通过收并购介入房屋经纪领域
　　头部物业管理企业可以在企业内部成立房地产经纪部门，达到国家对房地产经纪机构的要求，并向相关部门登记备案。然后围绕其所管楼盘开展房地产经纪业务，有一定知名度后逐步对外服务，发展到一定规模后，在总部企业下可以成立以资产维护、管理和交易为结合点的独立运作的分支企业，从而达到良性互动发展，最终首先总部企业利润最大化。此类合作适于所管社区面积足够大、资金雄厚、管理经验成熟的物管企业，但此类合作对物管企业和房地产经纪机构的业务能力和管理水平等方面都有较高的要求。
　　(二)腰部企业——紧密型专项合作
　　腰部物业管理企业和房地产经纪机构也可就房源、客源推荐，服务协作以及其他业务推荐等项目签订独家专项合作协议，合作双方形成长期紧密型战略合作关系，共同建设和维护特定的物业管理和房地产经纪品牌，通过双方特定资源的共享达到发展特定业务，如房地产经纪、物业资产维护和管理，强化各自核心业务的目的，使得双方在合作业务和主营业务上都得到进一步提升。此类合作适合于在各自行业内发展得比较好，业务规模比较大的企业，且此类合作比较容易管理。
　　（三)小型企业——宽松型广泛合作
　　通过签署业务合作协议，小型物业管理企业与各家经纪机构之间可进行广泛合作，通过在合作中提供服务收取服务报酬、成功的推荐业务提取佣金来增加彼此的收入。物业管理企业和房地产经纪机构在宽松型广泛合作的模式下推进彼此的业务共同发展，这种方式广泛适合于各种规模的物业管理企业和房地产经纪机构，但这种方式也会造成彼此在管理上存在一定难度。
　　物业企业开展房屋经纪业务相关建议
　　（一）提高业务布局密度、加强服务专业度
　　在 四个维度（客源房源、交易流程、信任关系、服务价格） 的比较中，影响物业行业开展经纪业务的是现阶段物业行业的 ＂刻板印象＂ ，这种角色认知使用户在房屋交易的 ＂信息获取＂ 阶段即削弱了竞争力；在房屋交易流程中，相对于专业经纪企业，物业企业难以允诺于业主较为充足的承诺、保障，专业程度和其他辅助业务支持不足；在房屋交易完成后，除与物业联动性较强的增值业务及后续产业链服务外，经纪企业和物业企业能够提供的服务基本保持同一水平 （1、经纪企业扎根社区产生房产问题同样不能规避责任；2、经纪企业注重社区深耕，帮助业主收快递、寄存宠物等） 。
　　在价格方面，部分物业企业通过收取更低的佣金以吸引业主选择。但针对＂买方市场＂逐步深化的二手房经纪行业，＂重消费＂的房屋交易更加强调 服务质量 ，佣金低大多数情形是在服务质量差别不大的前提下成为竞争手段。
　　针对上述问题，物业企业一是要提高房屋经纪布局密度 （可通过收并购的方式整合外部中介资源、合理搭建线下门店、提高区域内基础业务覆盖密度） ；二是提升服务人员的专业程度（一方面内部对一线服务人员培训，掌握基本经纪技巧；另一方面引入专业经纪人，改变业主对服务人员的认知） 。
　　（二）打造专业度强的子品牌，摆脱物业传统形象
　　针对物业行业长期对客户形成的 ＂刻板印象＂，应采取独立设置品牌方式，通过独立品牌的宣贯逐渐改善客户对物业企业开展二手房经纪业务的看法 。对于物业企业而言，项目内设立房屋租售中心，依附于在管项目内部物业用房的发展模式在初期较容易取得突破，有着低成本、高收益的优势，但受限于曝光度不足、难以形成品牌口碑等方面，会更早遇到发现瓶颈且对自身经纪服务的中长期发展也更为不利。
　　相反，建立相对独立的品牌，在项目底商或附近区域开设门店的模式前期需承担更多成本，但长期来看其经纪业务将发展的更为健康。此外，经纪品牌的相对独立运行能够适当避免物管、经纪行业企业文化的冲突与部分业主对于物业企业开展经纪业务的 抵触心态 。
　　（三）业务开展前期以租售业务为切入点，尝试与物业内生性业务联动
　　房产租赁与房产买卖相比有以下 不同特征 。一是房屋租赁与买卖相比是业务频率高，单个房屋租赁合同交易价格远低于房屋买卖；二是房屋租赁交易流程短，客户在看好房屋后可当日完成相关交易； 三是房屋租赁所需专业程度相比房屋买卖弱，所涉及流程、法律等问题相对简单，租房者对经纪人员＂角色定位＂要求不高。
　　相对于房屋买卖而言，物业企业在社区内开展租房业务更加便捷，专业性要求较弱，易于被更多客户选择和接受。在前期业务开展中可以租房为抓手，塑造房屋经纪业务品牌形象，提高在业主心中的角色认知。同时，在业务开展过程中可与企业其他业务进行联动，如租房+家政 （相对房屋买卖而言，租房者经常需要上门保洁业务） ，实现业务间协同互动。
　　（四）积极探索差异化模式，与内生性业务进行联动
　　从物业头部企业开展二手房经纪业务的实践结果来看，物业企业若将二手房经纪业务模式进行复制，转而移植到物业企业，因角色印象偏差、专业性缺乏将导致业务难以形成竞争力。在此种前提下， 物业企业在一定程度上可通过将该业务与基础物业服务、其他增值业务等内生性业务进行联动，探索差异化发展模式。
　　例如部分企业推出联动活动，如完成房屋交易可享受 物业费抵减优惠、美居等增值业务优惠等 （值得注意的是，该类业务优惠与降低佣金费率逻辑相似，仍需要提高服务质量作为业务开展前提） ，未来需要进一步寻找可联动项或服务场景。