褚时健的人性管理以人为本

　　上世纪90年代，玉溪卷烟厂全国闻名，当时由抽洋烟象征身份的潮流，直接转变为购买国产红塔山以显示身份，红塔山成为无数人的心尖宠。
　　2002年-2012年，本是荒山的哀牢山，十年之间被橙树全覆盖，产出的褚橙，因为24:1的完美甜酸比，在全国被争相采购，数次出现一橙难求的局面。
　　而将濒临倒闭的玉溪卷烟厂扭亏为盈，成为缴纳利税上百亿的超级工厂的掌舵人，在耄耋之年仍躬耕陇亩，潜心研究，最终东山再起的企业家，就是＂中国烟草大王＂、＂中国橙王＂褚时健。
　　褚时健
　　纵观褚时健一生，从酿酒到制糖，从＂烟王＂到＂橙王＂，多次跨界从未失败，其管理秘诀，被众多企业家竞相探访。而其中十分关键的一点，就是对人性的管理。
　　以人为本，是褚时健践行一生的管理哲学。
　　01 了解人
　　褚时健曾对企业中＂人＂的范畴做出研究。他将企业对＂人＂的认识分为四类：
　　第一类人是＂工具人＂。这类企业将人视为和机械一样的被动性的生产工具，将作为管理者的人和作为管理对象的人对立起来。
　　褚时健对这种观点并不同意，他认为，＂工具人＂的观点虽然以片面的形式反映了管理者对作为管理对象人的某些要求，但作为管理者的人完全是主动的，他们发布命令，作为管理对象的人则是完全被动的，他们只是接受命令并按命令进行操作，他们的存在和作用，只是管理者实现其目的的手段。
　　第二类人是＂经济人＂，为企业不惜一切创造经济的人。对此，褚时健进行了解读和修正。在社会主义市场经济条件下，企业被推向了市场，褚时健认为，企业追求经济效益是必然的，但也应该调动职工主动追求经济利益。
　　首先，要调动职工的劳动生产积极性；其次，不应该照搬西方＂经济人＂的观点，对不合格的员工一律采取炒鱿鱼的做法；再次，褚时健不提倡传统＂经济人＂中＂优化组合＂这个办法，他主张教育人、自身改造。他从社会主义＂经济人＂的角度出发，倡导实现最好的经济效益目标。
　　褚时健教学工人
　　第三类人是＂社会人＂，这种观点认为，只要是人，无论是管理者还是被管理者，都处在企业这个＂小社会＂的人群关系之中，他们的一切都归属于集体。其中对于个人的利益，只是集体带来的安全感和归属感等，其他方面就有所忽视。褚时健认为这类企业人的模式，是狭隘本位主义的＂小集体＂。
　　第四种人是＂决策人＂，这是褚时健管理精髓的一部分。这个观点的可贵之处在于它承认个人具有自主性和个性，不仅个人要依赖于团体，而且团体的存在和发展也依赖个人自主性和创造性的发挥，企业人才得到最充分的施展。褚时健说，＂决策人＂代表了社会主义大企业现代管理理论对人的认识。
　　02 尊重人
　　对每一个人，不管他是什么身份，拥有什么能力，褚时健都做到了充分的尊重。这主要体现在两方面：生活上，关心人；工作上，做到民主。
　　烟厂一位工人曾说：＂有的领导没有把我们当人，就叫我们拼命干，干好了没有人表扬，干坏了有人批评。谁都不心疼我们工人，好像一个主人翁怎么干都是应该的，而那些当官的、那些公仆什么都不干也是应该的。我们不服，我们情愿换个位置，让他们当主人翁，去干活，我们来说大话，讲大道理，当那个仆人。＂
　　这是褚时健刚接手玉溪卷烟厂时工人说的话。当时，厂里也存在派系斗争，懒散、懈怠、悲观情绪严重。而褚时健却先将工人装在心里，他来到烟厂最先走访职工，看到职工很多都是几口人挤在一间土木结构的小平房，天井里几家人共用一个小厨房，几代人共住一个十几平米的小屋，看到这些，褚时健暗下决心，要先解决职工的住房问题。
　　＂不关心工人痛痒的厂长不算是个好厂长。＂褚时健说。
　　1980年年初，褚时健提出，要将烟厂为数不多的资金先给职工建房，1980年10月，72户一线工人领到了新房钥匙，职工热情一下被调动起来，他们觉得来了一位贴心的厂长。
　　褚时健认为，人才人才，人是其核；只有抓住人心，才能发掘人才。
　　在工作中，他赋予了每一个工人＂决策人＂的内涵，不管是工人，还是农民，都具备了一种主人翁的意识。褚时健说，这是他的情感与理性相统一的＂仁＂的世界。
　　褚时健与工人共同探讨问题
　　褚时健倡导让职工参与决策。没有决策的民主化，就没有决策的科学化。玉溪卷烟厂在制定重大决策时，都交给职工和职代会讨论，多年来，凡是投资一个项目，都有针对性地召开不同类型的座谈会，广泛听取意见，然后在这个基础做决策。褚时健曾经说，没有民主的决策是非常可怕的，因此，玉溪卷烟厂日常工作中强化民主管理，公开提出把管理的钥匙交给职工。只有把职工应有的权利交给他们，他们才会减少失落感，增强责任感。
　　03 会管人
　　从管理的角度来看，褚时健深谙人性，重视人的作用。在质量管理中，褚时健很早就意识到员工主观意识的改造，他专门引进了TQC管理理念和方式，TQC管理理念不仅包括全过程管理，还包括了全体人员参加管理。
　　计件管理上，褚时健先让人操作实践，找到劳动效率的最合适点，细化到每一个操作流程上去，让绩效真正发挥作用，最大限度地发挥每个工人的积极性。
　　在产品质量管理上，褚时健提出＂三级警察站＂制度，全厂、车间、班组三级质量检查网，以及生产各个环节人人负责。
　　晚年种橙时，别的基地无法做到让农民按照标准去操作，而褚时健就能做到，他的半合伙人、激励制度、标准考核制度让他管好了最难管理的农民种植。
　　褚时健与人在讨论橙子的种植
　　人人参与、人人负责、既有标准、又有激励，褚时健管理人的无数成功案例，证实了他管理方法的科学性和有效性。
　　不少人惊讶于褚时健的管理天赋，这位经历过战争年代的云南汉子，没有专门学习过管理学课程，但他对人性的领悟和产品的执着，使他无论管几千人的大厂、还是管几百人的农民，甚至是他与经销商的合作上，都能获得成功。
　　管理学理论都是相通的，那就是管理者和管理发挥的作用，从管理者上来看，褚时健无疑是天生的战略企业家。
　　纵观他所有的管理案例和管理方法，以人为本是其核心，然后才在此基础上做其他的延展，延展的目的仍旧是与人配合。
　　＂关心人，真正做到把人当人来看待。＂这就是褚时健的信念和管理秘诀。
　　主编：黄晓丹  编辑：唐燕
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